Basco ha colaborado en el estudio que acaban de presentar el Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas – Eusko Ganberak, junto a la Cátedra de Empresa Familiar de la UPV/EHU, que da a conocer la radiografía de las empresas familiares en Euskadi.  Hablamos con él para conocer, desde su opinión de experto internacional, la situación de la empresa familiar vasca en relación con la europea y con el panorama mundial.

¿Goza de buena salud la empresa familiar aquí, en Euskadi?

Yo creo que sí goza de buena salud. Hay aspectos positivos como la incorporación de la mujer a la dirección. Vemos que las empresas familiares están adaptando estructuras más formales de gestión e incorporando consejos de administración. Pero hay algunos aspectos a mejorar. Uno es la digitalización, que muchas empresas no están asumiendo. El segundo es la atracción y retención de talento para competir.

El 24% de las empresas familiares vascas está dirigidas por mujeres, frente al 14% de otro tipo de empresas.  Son un entorno más comprometido con la incorporación de la mujer a las tareas de dirección y más  propicio para la igualdad.

La mujer empieza a encontrar espacios en la empresa familiar para liderar, para transformar una empresa y para demostrar lo que puede llegar a ser con un estilo de liderazgo diferente que las previas generaciones, que los padres empiezan a reconocer.  También hay dificultades porque eres la hija del dueño, porque tienes que demostrar legitimidad en lo que estás haciendo. Escuchamos a empresarios que  aseguran que el liderazgo que tiene la mujer está cambiando su empresa. Además, ¿Qué padre puede pensar que su hija por ser mujer tiene menos competencia que un hombre?

«El 24% de las empresas familiares vascas están dirigidas por mujeres, frente al 14% de otro tipo de empresas»

¿Cuál es la mayor diferencia que hay entre la empresa familiar vasca y la europea?

En Euskadi es una empresa más pequeña, la mayoría tienen menos de 50 empleados, la europea es más grande en cuanto a facturación y número de empleados. Otra diferencia importante es que los consejos de administración son mucho más diverso que en Euskadi. No solamente hay familiares, también hay externos. Yo creo que es un cambio que en Euskadi deberían impulsar.

«El pequeño tamaño de las empresas familiares vascas puede ser una debilidad»

¿El pequeño tamaño de las empresas familiares vascas es un problema?

Puede ser una debilidad para conseguir más dinero para proyectos o para avanzar en la digitalización. Pero también puede ser una ventaja competitiva porque es una empresa mucho más flexible y puede ejecutar acciones mucho más rápido que la empresa grande.

Euskadi  puede crear economías de escala en el territorio donde colaboramos y competimos para ser más potentes a nivel internacional. Yo creo que esa es la clave porque encaja muy bien con  la cultura vasca.

¿Qué deberían hacer las empresas familiares para ser más competitivas?

Atraer y retener talento, abordar la digitalización y abrirse en parte a capitales o personas externas en los consejos. Más del 90% son empresas 100 % de propiedad familiar. Uno puede abrir el capital un 5 o un10% para aceptar un externo que pueda ayudar y seguir manteniendo el control. Otro reto es cómo mantener la familia unida a esa empresa sin conflictos

Comentaba que el 90 por ciento de las empresas siguen en manos de las familias al cien por cien. ¿Esto es una debilidad o una fortaleza?

En Alemania las empresas familiares han abierto mucho con el capital por impulso de la necesidad de internacionalizarse. Pero yo creo que no necesitamos copiar. Debemos definir en Euskadi cuáles son los elementos que nos hacen fuertes a nosotros. Si ser fuerte significa ser 100% capital familiar hemos de aceptar eso y buscar cómo compensar la entrada de otros inversores.

Igual hay miedo a perder el control de la empresa al entrar  otros capitales

Exactamente. Y también hay miedo de que un tercero sepa las cosas que pasan en la familia y  en la empresa. No quiero que otra gente se entere de qué pasa con mi hijo. Es también una forma de tener una cierta independencia.

La mayoría de las empresas familiares vascas son de segunda generación. ¿Un dato preocupante?

Yo creo que es un momento crítico, estamos a las puertas de una tercera generación “la generación del primo” que tiene que decidir qué hacer con la empresa. Hay que empezar a hablar, a definir qué queremos como empresa. Quién va a participar y quién no, quién puede trabajar y quién no.  Si en ese momento la empresa es capaz de consolidar su estructura y de formar órganos de gobierno  se puede garantizar el largo plazo.

Al hilo de esto viene el tema del protocolo familiar y la preparación de la sucesión.

Los  protocolos pueden ser un instrumento importante. Sobre todo la posibilidad de hablar y de decir cosas con tus primos, con tu hermano, tío. Y esa posibilidad de comunicación hace que nos una más. Solo el 30% de las empresas de Euskadi tienen un protocolo, eso puede ser una cierta miopía de cara a futuro de no anticiparse a los problemas.

¿Qué debería tener o cómo debería ser un buen protocolo?

Yo he visto todo tipo de protocolos de diferentes países y realmente un protocolo debe ser como una Constitución para tu familia. Pero es muy difícil porque una familia se define por emociones, por sentimientos y por protección y cuidado. Pero hay que definir cuál va a ser la relación de familia y empresa, quién se puede incorporar a la empresa y con qué condiciones, hasta en el tema de los lazos afectivos, que es una característica de la empresa familiar de Euskadi.

Los sentimientos, un arma de doble filo

Lo importante es hacer que esos sentimientos no afecten a la empresa y que la empresa no afecte a los sentimientos. Yo creo que los sentimientos empiezan a ser un elemento significativo para la competitividad de la empresa. Por ejemplo, las empresas familiares en tiempos de crisis despiden menos que otras. Por ese sentimiento con la familia y con el entorno al que pertenecen. Si hay un momento de crisis trato de soportar lo que más puedo la empresa y proteger al empleado. En otros casos quizá la venderían o quizá la cerrarían, este caso le permite subsistir a largo plazo.

Una ventaja para la propia empresa y para la sociedad.

Yo creo que esa es la razón por la que el tejido empresarial no debería perder la empresa familiar. Es parte de la genética de la sociedad y es muy importante conservarla.

«El tejido empresarial no debería perder la empresa familiar»

Muchas empresas en Euskadi están apostando por la digitalización, pero en cambio hay un porcentaje amplio que ni se lo plantea.

Yo creo que es un punto de debilidad muy grande. Hay un porcentaje del 30% que cree que la digitalización no va a ser importante para su negocio. La digitalización es mucho más que una página web,  es también cómo usamos la información que se produce para vender mejor, para mejorar nuestros productos, con nuestros proveedores, con nuestros clientes.

A parte de la digitalización, ¿Cuáles son los grandes retos que se avecinan para las empresas familiares?

El trabajo de por vida en una misma empresa ya no funciona. Hoy la gente joven se mueve por las pasiones, han nacido en una sociedad totalmente tecnológica, conectada. ¿Cómo retenerlos? Otro reto para la empresa vasca es la internacionalización ¿cómo lograr realmente internacionalizar la empresa y ser competitivo?  Lo que hay que cuidar mucho es cómo las empresas familiares evolucionan en el tiempo. Yo creo que se pueden hacer cosas desde la administración pública, las cámaras de comercio y también desde la universidad para apoyar a la empresa familiar, para que perdure en el tiempo. Esa es quizá una de las cosas más importantes.