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El propósito de ZITY by Mobilize consiste en “mejorar la vida en las ciudades gracias al desarrollo de la movilidad compartida y la reducción de su impacto en el medio ambiente”. Para conseguirlo utiliza exclusivamente vehículos “cero emisiones”, 100 % eléctricos, que recarga con energía de origen 100 % renovable. Además, optimiza sus operaciones utilizando algoritmos que enriquece día a día mediante el uso de Inteligencia Artificial.
ZITY by Mobilize satisface las necesidades de movilidad de la ciudadanía proponiéndoles productos y servicios flexibles a los que pueden acceder utilizando su smartphone. Para ello, ha desarrollado su propia plataforma informática y ha renovado la aplicación con la que interactúan los clientes.¡
 Cifras clave de ZITY a finales de 2021 En el horizonte 2024, ZITY by Mobilize pretende convertirse en una marca de referencia en movilidad eléctrica compartida en todo Europa (actualmente opera en Madrid y París). Para ello utilizará cinco palancas estratégicas: su propia plataforma informática, una gama de productos y servicios adaptada a las necesidades del cliente, una marca fuerte, una gestión óptima de los datos disponibles y la capacidad de expansión de sus operaciones en nuevas ciudades.
En cuanto a la contribución de ZITY by Mobilize al desarrollo de la movilidad sostenible en áreas urbanas, los principales beneficios que se derivan de su implantación son los siguientes:
- Evita emisiones de CO2 a la atmósfera, reduce la contaminación acústica y elimina vehículos de uso particular en una proporción de uno a diez. Esto es así porque, según Transport & Environment (2017) cada vehículo en operación reduce una media de 10 coches de uso privado dependiendo de la ciudad y de la modalidad de car-sharing en que opera el servicio.
- Crea oportunidades de colaboración público-privada, no sólo como solución complementaria a la red de transporte público, sino también como fuente de datos que permitirá optimizar los flujos de movilidad futuros en la ciudad.
- Posibilita que la ciudadanía se familiarice con el uso de vehículos eléctricos y adapte su conducción y su comportamiento a las condiciones de éstos, lo cual redundará en una transición más rápida a vehículos de tecnologías sostenibles.
 Jon Landeta, Marisol Aguirre y Agustín Muñoa
Consecuentemente, Muñoa afirma que los Ayuntamientos deben promocionar activamente su implantación. En efecto, si tal y como establece el PNIEC (Plan Nacional Integrado de la Energía y el Clima 2021-2030 del Ministerio para la Transición Energética y el Reto Demográfico), “todas las ciudades españolas de más de 50.000 habitantes y aquellas de más de 20.000 habitantes cuya contaminación supere determinados índices, deben establecer zonas de bajas emisiones (ZBE) con acceso limitado a los vehículos más contaminantes antes de 2023” y dado que, según todos los expertos en la materia, “el diseño e implantación de una ZBE es un proceso complejo cuya adopción por parte de la ciudadanía requiere un plan de sensibilización, comunicación y participación a definir por parte de los Ayuntamientos”, ZITY by Mobilize puede constituir un acelerador fundamental para este proceso.
Sobre todo esto y mucho más ofreció su brillante conferencia el pasado 18 de febrero Agustín Muñoa. Ese día le nombramos también PROFESOR de HONOR de nuestros Másteres. Licenciado en CC. Económicas y Empresariales por nuestra UPV/EHU, comenzó su desarrollo profesional como alumno de Doctorado y Profesor Asociado en nuestra Facultad. Lleva desde entonces el lema “eman ta zabalzazu” grabado en su cerebro y su corazón ¡e incluso en sus perfiles de Linkedin, Whatsapp y redes sociales diversas! Es uno de nuestros mejores embajadores por el mundo, por lo que ¡quién mejor que él para llevar el reconocimiento de Profesor de Honor de nuestros Másteres!
Tras desempeñar diversos cargos directivos en el Grupo RENAULT y la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, tanto a nivel de España, como de la Península Ibérica y otros territorios de Europa (Responsable de Ventas y Marketing en la Dirección Comercial de Europa) volvió de París a Madrid, como Director de Planificación Corporativa y posteriormente como Director de Vehículo Eléctrico, Movilidad y Conectividad de Renault España Comercial.
Desde julio de 2020, es el Director de Operaciones y Desarrollo de Negocio de ZITY by Mobilize, una joint-venture participada al 50% por los Grupos Ferrovial y Renault, que fue creada en 2017 para ofrecer un servicio de car-sharing en la modalidad de free-floating en Madrid (esta modalidad permite a los usuarios iniciar y terminar el alquiler del vehículo en cualquier lugar dentro de la zona de servicio definida por el operador).
Eskerrik asko Agustín por tu conferencia! ¡Esperamos que pronto puedas volver para contarnos vuestros nuevos éxitos!
El Presidente de Velatia, Javier Ormazabal, reflexionó acerca del actual momento de total disrupción tecnológica, donde fenómenos como la electrificación de la economía o la digitalización de nuestras actividades, que generan enormes retos y oportunidades, requieren de un vector común para su consecución: la atracción y fidelización del talento.
 Javier Ormazabal, Presidente de Velatia Con esta premisa, Javier Ormazabal quiso compartir con los asistentes la línea estratégica de la compañía para situar a Velatia como empleador de referencia, poniendo en valor los aspectos diferenciales de la organización como lugar para trabajar.
Esta estrategia se cimenta en la Propuesta de Valor al Empleado (EVP por sus siglas en inglés), que se despliega en tres ejes de actuación: mercado laboral, talento externo y el talento interno.
“En Velatia queremos ser los elegidos por los perfiles clave demandados por nuestra organización, en cada momento, y diferencial respecto a otras alternativas de empleo. BE SMART, BE VELATIA”, sintetiza a modo de slogan el contenido de su EVP
El traslado y comunicación de la EVP se ejecuta a través de un equipo multidisciplinar que tiene por misión generar una historia propia que contar, una forma de hacerlo y de vivirla.
Todo esto y mucho más, nos lo contó Javier Ormazabal, exalumno de Sarriko y Presidente de Velatia, en su conferencia titulada “Retos” en el Aula Magna de la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko) de la UPV/EHU, en Bilbao. La charla, organizada por el Executive MBA de Sarriko UPV/EHU, aproximó una visión de los diferentes retos a los que se enfrenta una organización multinacional como Velatia, en particular, y la globalidad de las empresas, en general.
Eskerrik asko Javier por tu apoyo siempre y tu excelente conferencia!
La revista Management Letters/Cuadernos de Gestión acaba de publicar el volumen 22(1). Este número incluye una sección ordinaria que recoge 6 artículos de temáticas diversas dentro de la gestión empresarial y una sección especial compuesta por 9 artículos, que representa la primera entrega de un número especial editado por los profesores Valenzuela y Merigó, centrado en la metodología de los análisis bibliométricos aplicada al estudio de diferentes temas en el ámbito del Management.
En el primer trabajo, las autoras Mariia Bordian, Irene Gil-Saura y Maja Šerić examinan las relaciones entre la Comunicación integrada de marketing para la sostenibilidad, el conocimiento ecológico, la co-creación y la satisfacción en el ámbito hotelero.
María Belén Prados-Peña firma el segundo artículo. Mediante un estudio experimental con 328 turistas que visitan el conjunto monumental de la Alhambra y el Generalife, la autora propone un modelo de formación de lealtad hacia la marca extendida de una marca patrimonial.
En tercer lugar, el trabajo de Francisco Villegas Pinuer, Leslier Valenzuela-Fernández, Joan Llonch Andreu y Pilar López Belbeze, a partir de entrevistas a directivos de PYMES españolas y chilenas, analiza en profundidad los factores impulsores de la sostenibilidad medioambiental.
A continuación, Ana B. Alonso-Conde y Javier Rojo-Suárez desarrollan el siguiente trabajo, al objeto de analizar en qué medida el proceso de atenuación de las anomalías de mercado se traduce en un incremento de la capacidad explicativa de los modelos clásicos de valoración de activos.
María Jesús Moreno-Domínguez, María Pilar Martín-Zamora, Isabel Serrano-Czaia y Lázaro Rodríguez Ariza firman el siguiente trabajo, en el que estudian la influencia de la familia en la transferencia reputacional entre la empresa y su directivo.
Cerrando la sección ordinaria, el trabajo de José Andrés Villas Boas Mello, Bruno Guimarães Jorge Pinto y Andréa Justino Ribeiro Pinto emplea el análisis FODA y la matriz GUT en el contexto del sector del automóvil en Brasil.
La sección especial recoge nueve interesantes aportaciones, basadas en la aplicación de análisis bibliométricos al estudio de: (1) la tecnología del eye tracking; (2) la legitimidad en el emprendimiento; (3) la economía circular; (4) el estudio de flujo efectivo; (5) los destinos turísticos inteligentes; (6) los informes no financieros; (7) el Big Data y la contabilidad; (8) la relación entre la gestión y el carbono y (9) la internacionalización de empresas a través de clústeres.
Periódicamente, a través de la publicación de los siguientes posts, iremos ampliando la información sobre algunos de estos artículos, cuya lectura os recomendamos.
Podréis encontrarlos para su descarga en el último número de Management Letters/Cuadernos de Gestión.
El retail deportivo es un mercado en crecimiento, ya que el deporte se ve ahora desde diferentes perspectivas: como fuente de salud y bienestar o como acto social. Al mismo tiempo, hay que pensar en este sector de forma onmicanal, es decir, simultaneando el canal físico con el digital. De todo esto y mucho más, nos habló Diego Llorente, Director General de Forum Sport, en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko – UPV/EHU) en su conferencia ante el alumnado del Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA, Máster en Marketing y Dirección Comercial y Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresa (MBAe3).
 Diego Llorente, Director General de Forum Sport Durante la conferencia, Diego Llorente recorrió las claves de la omnicanalidad en el sector del retail deportivo y, más concretamente, sobre la trayectoria de Forum Sport, explicando tanto los retos que han ido superando como los errores cometidos.
Internet y los smartphones han provocado un cambio en los consumidores, ahora hiper informados y con influencia sobre los demás mediante el uso las redes sociales. “Todo lo queremos para ya. La inmediatez se ha convertido en un paradigma” afirmaba el Director General de Forum Sport. Además, hay nuevos competidores, como Amazon, y la pandemia ha acelerado la necesidad de adaptación y transformación de las empresas. En relación a los obstáculos anteriores, Diego Llorente añadía que, en un proceso de crecimiento y desarrollo empresarial, “si no hay dificultad, no hay pasión” y en el caso de Forum Sport hay mucho de las dos.
El negocio del retail deportivo es complicado con un liderazgo de Decathlon extremo y otros líderes europeos expandiéndose fuertemente. Incluso, las grandes marcas de moda están incluyendo la ropa deportiva en sus catálogos, convirtiéndose así en nuevos competidores.
Mirando hacia el futuro, el Director de Forum Sport afirmaba que habrá menos tiendas, pero serán más potentes, ya que estarán más digitalizadas y tendrán un enfoque mucho más experiencial. La omnicanalidad tiene un papel fundamental en este aspecto y es necesario apostar por el conocimiento profundo de la clientela y por una relación personalizada con la misma. “Si realmente queremos conocer a los clientes debemos conocer sus motivaciones para hacer deporte, saber qué les mueve.” Una vez que se entiende esto, es posible segmentar el mercado y generar una propuesta de valor que incluya los nuevos hábitos, así como personalizar los servicios. Y es que el mercado evoluciona y, por ejemplo, la mujer ahora está plenamente incorporada a un público deportista, que antes era fundamentalmente masculino.
Para adaptar las empresas a los cambios será necesario dotar de una formación constante al personal, ya que los clientes están, en muchas ocasiones, muy informados gracias a los medios digitales. Pero no solo es cuestión de formar, previamente hay que capturar talento y altas capacidades, tal y como intentan hacer desde Forum Sport.
Además del personal, “las compañías tienen que abrirse, conseguir un sistema colaborativo que les permita llegar a donde ellas solas no pueden”.
La logística es también un punto fundamental de diferenciación entre empresas. “Nosotros creemos en que el cliente pueda elegir entre diferentes modelos de entrega, una entrega más sostenible y conveniente de cara al cliente” y, en ese sentido, han realizado muchos esfuerzos para tratar de lograrlo como la instalación de “lockers” en las tiendas, para que no sea necesario esperar colas para recoger pedidos…
Otra de las cuestiones clave es garantizar un sistema único para la consistencia funcional y de la información. En otras palabras, se debe permitir que la información de los diferentes canales, digital y física o, lo que es lo mismo, omnicanal, conviva. Con una mirada optimista frente al futuro desarrollo omnicanal de Forum Sport, Diego Llorente concluía: “Queremos trabajar en tener siempre un Ecommerce top y convertirnos en un market place propio, conectados con market places especialistas deportivos.”
Finalmente, es necesario destacar el uso de la tecnología como medio para mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operativa. “Primero el problema, luego la tecnología” remarcó el Director General de Forum Sport que, del tema sabe mucho porque es Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPV/EHU, y ha trabajado en diferentes ámbitos, como I+D o comercio electrónico hasta que, en el año 2012, asumió la dirección general de Forum Sport.
Agradecemos profundamente a Diego su generosidad al compartir sus conocimientos en su excelente conferencia del 4 de febrero.
¡Eskerrik asko, Diego!
 La viabilidad económica de las empresas es una de las carencias más importantes del turismo rural. Las normas de calidad pueden ser un nuevo instrumento para ayudar a consolidar las empresas rurales, por sus efectos positivos directos e indirectos: mejorar la profesionalidad, aumentar el tamaño de las empresas rurales, proteger la arquitectura y la cultura tradicional, y facilitar segmentos de turistas de menor tamaño, pero de mayor valor económico.
Sin embargo, el interés de los empresarios rurales por las marcas de calidad rural dependerá de los beneficios económicos que aporten, al menos para soportar inicialmente la inversión y los costes de implantación.
Nuestro artículo revisa la literatura y sus conclusiones sobre los beneficios percibidos de las normas de calidad, prestando especial atención a los alojamientos rurales. La investigación desarrolla un trabajo empírico con una amplia base de datos. En ella se recogen los resultados económicos obtenidos por un conjunto de hoteles rurales de una región concreta de España. Estos alojamientos rurales operan con una norma de calidad pública denominada “Casonas Asturianas”.
Los resultados aportan evidencia sobre la relación entre la norma de calidad rural y los resultados económicos de los hoteles. Asimismo, las conclusiones sugieren la presencia de algunos matices en el sesgo de autoselección, explícitamente referidos a las tarifas de temporada alta.
Por Francisco Javier Ballina (Universidad de Oviedo), Luis Valdés, Eduardo del Valle.
Ballina, F.J., Valdés, L. and del Valle, E., 2021. Quality marks as an economic consolidation factor for rural tourism. Cuadernos de Gestión, 21(1), 93-101. DOI: 10.5295/cdg.181066fb
Indicadores de impacto del artículo: 2 citas en Scopus, 1 cita en la Web of Science, 2 citas en Google Académico.
Después de décadas de desarrollo, el venture capital (VC) por fin está alcanzando en España la visibilidad que ya tiene desde hace más de 40 años en Estados Unidos. El catedrático de la Universidad Complutense de Madrid y profesor de nuestro postgrado GPBP, José Martí Pellón comparte en este post sus reflexiones.
 José Martí Pellón (catedrático de la Universidad Complutense de Madrid) La palabra unicornio empieza a no ser algo ajeno en nuestro vocabulario. En los últimos siete años, hemos podido comprobar cómo proyectos empresariales, arrancados con apoyo de unos pocos business angels y entidades de Venture Capital locales, apoyados por préstamos de Enisa, han atraído decenas de millones de euros de inversores internacionales, catapultando su expansión al mercado internacional. Empresas como Cabify, Glovo, Wallapop, entre muchas otras, han demostrado cómo el Venture Capital puede contribuir a transformar el tejido empresarial de un país.
Ya antes de estos logros, en diversos estudios realizados para ASCRI (Asociación de Capital Crecimiento e Inversión) o la Fundación del ICO, y en varias publicaciones internacionales, quedó demostrado que las empresas españolas apoyadas por Venture Capital crecían de forma significativa más que empresas similares sin apoyo alguno. Y esos crecimientos no eran sólo en ventas y empleo, sino también en productividad.
En este último trabajo, publicado en el Journal of Business Venturing y ampliamente citado, ya se hacía referencia a que el Venture Capital aporta más que dinero. En el mismo se trataron datos de siete países europeos, incluido España.
Pero se ha pretendido ir un paso más lejos, intentando aislar el efecto de la financiación comprometida del impacto de los otros servicios que aportan los inversores a sus empresas participadas. Entre ellos, se pueden destacar, además de la disciplina contable, la aportación de experiencia en la solución de problemas, la atracción de talento directivo, necesario al crecer la empresa y, sobre todo, los contactos empresariales con entidades financieras, potenciales clientes y proveedores. No debe olvidarse también la ayuda para la expansión internacional. Como consecuencia de todo ello, las empresas participadas se benefician de un efecto de reputación por la simple presencia de inversor de Venture Capital.
Para aislar este efecto, en el último trabajo se compara el crecimiento de 915 empresas que recibieron Venture Capital con el de 1551 empresas que recibieron un préstamo de Enisa, entre 2005 y 2013. Tanto Enisa como las entidades de venture capital realizan un proceso de selección y aportan recursos a largo plazo a través de capital o de préstamos participativos (instrumento híbrido entre capital y deuda). La única diferencia es que las empresas apoyadas por Enisa no reciben otros servicios de valor añadido además de la financiación.
Los resultados del estudio muestran que ambos grupos de empresas crecieron de forma significativa gracias a la financiación recibida, como ya se había probado también para las empresas de Enisa en varios informes y artículos, pero las empresas apoyadas por Venture Capital lo hicieron de forma significativamente superior. En concreto, crecieron un 13% más en empleo, un 38% más en activos totales y un 54% más en ventas que las apoyadas sólo con préstamos participativos.
En consecuencia, el Venture Capital contribuye a crear riqueza más allá de la mera aportación de recursos financieros, por lo que debe analizarse con cautela el entorno que necesita para su desarrollo, como el apoyo a business angels, la disponibilidad de instrumentos híbridos como los préstamos de Enisa, sin olvidar la necesidad de facilitar la canalización de recursos de inversores institucionales para que puedan ser invertidos por entidades de Venture Capital.
Más información:
Croce, A., Martí, J., & Murtinu, S. (2013). The impact of venture capital on the productivity growth of European entrepreneurial firms:‘Screening’or ‘value added’effect?. Journal of Business Venturing, 28(4), 489-510.
Quas, A., Martí, J., & Reverte, C. (2021). What money cannot buy: a new approach to measure venture capital ability to add non-financial resources. Small Business Economics, 57(3), 1361-1382.
Bertoni, F., Martí, J., & Reverte, C. (2019). The impact of government-supported participative loans on the growth of entrepreneurial ventures. Research Policy, 48(1), 371-384.
Vivimos un momento trascendente. En más de cien años al menos, nadie había vivido una crisis humanitaria como la sufrida con la pandemia Covid – 19. La consecuencia es que atravesamos una crisis social y económica sin precedentes. La salida está siendo incierta y sin referencias del pasado, con importantes retos estratégicos (energético-medioambiental, digitalización y clima) que nos van a obligar a espabilar.
 Eduardo Zubiaurre (Confebask) Debemos recuperar el pulso económico y empresarial perdido. Euskadi ha perdido atractivo inversor. Hay que situar, otra vez, a la economía y a la empresa en el discurso de las prioridades del país.
Tenemos que volver a pensar en invertir y no tanto en gastar. Invertir en demografía: somos un país envejecido y con baja natalidad y nos van a faltar 400.000 personas para acometer el relevo generacional y mantener el crecimiento económico. Invertir también en talento, en desarrollo industrial y en arraigo: la inversión que realizan las EPSVs en Euskadi en empresas vascas apenas llega el 1’64% (418 millones) del total de su patrimonio (27.000 millones en 2019). Y, por supuesto, también hay que invertir en una nueva cultura de empresa, que la entienda como un proyecto compartido basado en la confianza y el compromiso mutuo.
Tenemos las herramientas necesarias, un tejido empresarial resistente y preparado y, además, contamos con el apoyo de los fondos next generation de la UE. Debemos aprovechar la situación para un nuevo ‘renacimiento’. Toca formular una visión renovada e inspiradora de Euskadi. Nos toca como generación, asumir la responsabilidad y el compromiso de dejar a nuestros hijos y a los hijos de nuestros hijos, un futuro de progreso igual o mejor al que nuestros familiares se esforzaron por construir para nosotros.
Todas estas reflexiones y muchas más fueron compartidas por Eduardo Zubiaurre, presidente de Confebask, en la última sesión de “Encuentros con la empresa” organizado por el Executive MBA, en colaboración con el Máster en Marketing y Dirección Comercial y el Máster en Emprendimiento MBAe3.
Muchas gracias Eduardo por tu fantástica conferencia y por plasmar lo más relevante en las líneas precedentes. Eskerrik asko!!
Cristina Andrés, Responsable de marketing corporativo de los Parques Tecnológicos de Euskadi, nos enroló, con el marketing como hilo conductor, en un viaje a través de los 35 años de historia del Parque, y su evolución como parte de la red de Parques Tecnológicos de Euskadi. Nos mostró además la estrategia presente de la Red y sus retos a futuro plasmados en el nuevo Plan Estratégico, con los ODS como eje vertebrador y con el cliente en el centro de la estrategia. Todo ello lo hizo, en el recién estrenado auditorio del Parque Científico y Tecnológico de Bizkaia, cuando acogió a la 32 promoción del Máster de Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU. Ella misma es graduada de dicho máster (promoción 17), que cursó poco después de haber terminado también su Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas en nuestra Facultad de Economía y Empresa (Sarriko). El profesorado y la dirección del Máster guarda un excelente recuerdo de su paso por nuestras aulas y para las profesoras Maite Ruiz y Marisol Aguirre, que acudieron a la visita, fue un placer y un inmenso privilegio ser sus alumnas en esa sesión. Enorme aprendizaje para ellas y su alumnado, que aprovechamos para agradecer desde estas líneas.
 32 promoción del Máster de Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU En 1985 diversas instituciones vascas apostaron por el Parque Tecnológico como un nuevo modelo de desarrollo económico para Euskadi; fue entonces un modelo pionero para la diversificación de la economía vasca que, con el paso de los años, ha resultado clave para la competitividad del territorio. Así, por ejemplo, en la actualidad únicamente el 1% de las empresas vascas están ubicadas en los Parques Tecnológicos de Euskadi y, sin embargo, representan el 37% de la inversión total en I+D de Euskadi.
El de Zamudio (Parque Tecnológico de Bizkaia) fue el primer parque de España, con un modelo un tanto atípico en su momento por diversos factores: por su impulso desde las administraciones públicas; por ser desarrollado en un contexto de crisis estructural que suponía la apuesta por una industria competitiva y tecnológicamente avanzada, como alternativa a la industria tradicional entonces en grave declive; por su modelo urbanístico, una de sus mayores fortalezas y a día de hoy, una de sus señas de identidad; y por el modelo mixto “a la carta” para sus clientes que combinaba la venta de suelo industrial con el alquiler de espacios para actividades de alto valor añadido. Sin duda, claves del éxito que le han convertido hoy en día, en un referente internacional.
La extensión del Parque de Bizkaia fuera de los límites de Zamudio y Derio, en el Campus de la UPV/EHU en Leioa le permitió sumar el apellido “científico” a su denominación, pasando a convertirse en Parque Científico y Tecnológico, y rompiendo una doble barrera: por primera vez en España una Universidad entraba el accionariado de un parque tecnológico y por primera vez, un parque se extendía fuera de los límites iniciales. Así daba inicio el modelo multi-campus de la Red de Parques Tecnológicos de Euskadi, un modelo tan imitado y que alberga a día de hoy seis campus en los Parques de Bizkaia, Gipuzkoa, y Álava.
Uno de los hitos más relevantes para los Parques se produce en 2017 con la apuesta decidida por un modelo organizativo en Red entre los tres Parques vascos para favorecer la coordinación, colaboración y aprovechamiento de sinergias entre ellos, con la consiguiente creación de un área de “Desarrollo de Negocio y Marketing”, y otra de “Cooperación y Servicios” que, junto con un despliegue y un cambio en la estrategia comercial, han puesto al cliente en el centro de la estrategia de los Parques.
Este cambio en la orientación y estrategia comercial y de marketing ha permitido impulsar recientemente iniciativas clave para generar networking y oportunidades de negocio entre las entidades. Así, por ejemplo, la exhaustiva segmentación de las 580 entidades de los Parques (cliente interno) en cerca de 50 subcadenas de valor, o la definición de las áreas y perfil de empresas a potenciar por la Red dentro de la estrategia comercial (cliente externo), y que coinciden, además, con las vinculadas a los tres sectores RIS3 de la estrategia de especialización inteligente y sus nichos de oportunidad, han supuesto un gran impulso.
La contratación o compra de este “producto/servicio” que vende Parke, tiene un proceso de maduración y decisión por parte del potencial cliente y un “Customer Journey” muy largo y en el que el cliente busca y precisa cuantiosa información para tomar la decisión. Este producto/servicio es, básicamente, “espacio” de implantación con un posicionamiento premium -con servicios conexos de valor y una estrategia de precio que refleja el valor añadido diferencial que se ofrece, respecto a un servicio puro de “real estate”. Por ello, resultaba necesario ofertar una cartera de servicios actualizada y de valor añadido que realmente aportase ese valor diferencial. Así, esta nueva gama de servicios de valor añadido se ha materializado en la creación de cinco nuevas categorías de servicios, acorde a las necesidades de los clientes y que les permitiese disfrutar de las posibilidades del Parke, generar oportunidades de negocio, potenciar su crecimiento empresarial, y las capacidades de sus personas, y anticipar el futuro.
Todo ello, con la evolución de la marca Parke como telón de fondo, desde sus orígenes como Parque Tecnológico de Bizkaia, hasta la actual marca Parke, que aglutina a los seis campus que conforman la Red de Parques Tecnológicos de Euskadi en la actualidad, con el color verde como emblema de la sostenibilidad, bienestar y progreso, y alineada con la imagen, valores y vinculación emocional que desea transmitir.
El viaje a lo largo de estos 35 años finalizó con los planes a futuro de la Red, plasmados en el recién estrenado Plan estratégico a 2024, posiblemente el más ambicioso de la historia de los Parques. Un plan estratégico con un marcado compromiso social impulsando las vocaciones científicas, con los ODS (agenda 2030), como eje vertebrador y con el cliente en el centro de la estrategia, que pretende posicionar al parque como un verdadero ecosistema de innovación, digitalizado (Parke Smart), sostenible (Parke Verde), comprometido con el cliente y con una marca reconocida y que aporte valor a todas las entidades y profesionales que forman parte de la red.
Observamos, cada vez con mayor asombro, cómo desaparecen los contenidos de Economía de la Empresa en el currículo del alumnado de la ESO. Entendemos que todas las materias tienen su importancia y no somos quiénes para enjuiciarlas, no obstante, hay algunas que son básicas para desenvolvernos en una sociedad como la nuestra, especialmente en momentos delicados como los actuales. Así opina el miembro del Enpresa Institutua Iñaki Periáñez Cañadillas que, a su vez, es vocal de la Junta General del Colegio Vasco de Economistas y Vicepresidente del Registro de Economistas Docentes e Investigadores (REDI – CGCEE) que ha tenido la amabilidad de compartir sus reflexiones sobre esta situación.
 Iñaki Periáñez Cañadillas Si hay algo que caracteriza la realidad actual es la preminencia de la faceta económica en todos los ámbitos de la sociedad y, consecuente y necesariamente, de la educación de nuestras hijas e hijos como futuras y futuros y responsables de la toma de decisiones económicas. Por ello, debemos asegurarnos que, sea cual sea el ámbito formativo que desarrollen, tengan en cuenta los aspectos económicos de su vida personal y profesional para, de esta forma, conseguir que dichas decisiones repercutan positivamente, o por lo menos no negativamente en el conjunto de esta sociedad del bienestar que tanto nos enorgullece y que debemos mantener e incentivar por el bien común en clave de sostenibilidad, equidad y responsabilidad, señas de identidad de esta sociedad que estamos construyendo.
Es por esto que el Colegio Vasco de Economistas y el Consejo General de Colegios de Economistas de España, a través de su órgano especializado en educación – REDI-CGCEE – defienden la incorporación de la formación económica en la educación secundaria obligatoria, con la finalidad de cultivar el razonamiento económico, con objeto de que la ciudadanía pueda tomar decisiones que no hipotequen sus vidas. Actualmente, una de las mayores preocupaciones de la ciudadanía y las Administraciones es el alto porcentaje de desempleo, especialmente el que afecta a los jóvenes. El rol del sistema educativo cobra especial relevancia a la hora de combatir con éxito este problema, por lo que urge buscar soluciones efectivas y ponerlas en marcha cuanto antes. Además, las vertientes del emprendimiento, autoempleo y autónomos constituyen nichos de empleo y son referencias ineludibles en sociedades avanzadas.
En España se ha llevado a cabo varias reformas educativas en las cuatro últimas décadas, siguiendo el ejemplo de otros países del entorno, pero el sistema actual es susceptible de mejoras y sin embargo no deja de sorprendernos que, en lugar de asentar los conceptos económicos en la formación, asistimos a una reducción de los mismos.
A lo largo de nuestras vidas la mayoría de las personas tendremos que conocer conceptos económico financieros que son ineludibles, por ejemplo, el concepto de la inflación, tendremos que pedir un préstamo y no entenderemos a la persona de la entidad financiera que nos habla del TAE, del tipo de interés nominal, etc. Desafortunadamente sigue aún vigente el comentario que hacia el profesor José Luis Sampedro sobre la conveniencia de generalizar la formación básica en economía: “Es un hecho que el bachiller o el alumnado de enseñanza media o preuniversitaria sale de las aulas conociendo, por ejemplo, lo que es la calcopirita, pero sin haber recibido la menor información sobre lo que es un banco. A pesar de que indudablemente (sin la menor intención de menospreciar a la calcopirita) es casi seguro que el flamante bachiller habrá de recurrir a algún banco durante su vida, siendo, en cambio, poco probable que le afecte algo relacionado con la calcopirita. Y hasta me atrevo a añadir que, de afectarle, puede que sea únicamente por motivos económicos en la mayoría de los casos”.
Una mayor educación económica financiera desde la ESO sería beneficioso para la ciudadanía, mejorando el conocimiento de la realidad a la que se enfrenta, y al conjunto del país, por la modernización de su sistema educativo y el aumento de la competitividad que lleva aparejado, al situarse al nivel de los primeros países de Europa.
La empresa Aloha Poké, co-liderada y co-fundada por Guillermo Fuente, antiguo alumno del Grado en Marketing de la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU, recibió el premio PesMes de la V edición a la Acción Completa de Marketing de la mano de Eva Emmanuel, presidenta de la Asociación Marketing Alumni. A continuación, presentaremos a la empresa y detalles de su estrategia de marketing.
Aloha Poké es la primera cadena de establecimientos de pokés hawaianos de España. Está gestionada por Carlos y Guillermo, amigos y socios. Ellos descubrieron el poké en Los Ángeles y decidieron introducir esta tendencia gastronómica en España. Tras analizar el mercado, en 2017 inauguraron el primer local de Aloha Poké en Madrid, convirtiéndose en el primer establecimiento en ofrecer este plato de origen hawaiano en la capital y revolucionando el sector de la comida rápida con un nuevo concepto en el que nadie estaba posicionado aún: la “Healthy Fast Food”. Con Aloha Poké puedes comer rápido, sano y disfrutar del momento.
 Eva Emmanuel y Guillermo Fuente La cadena ofrece un producto actual y, consciente del cambio constante del mercado, trata de adelantarse a las tendencias y demanda manteniendo la frescura en sus locales y carta. La filosofía de Aloha Poké va ligada a sostenibilidad y equilibrio, por ello, se esfuerza en reducir el impacto medioambiental a través de protocolos de reciclaje y buscando materiales biodegradables y respetuosos con la naturaleza. Estos valores, sitúan a Aloha Poké como una marca joven, divertida y cercana, que se preocupa por el bienestar y comprometida socialmente.
Carlos y Guillermo han crecido con la marca controlando y analizando cada paso estratégico que han dado y gestionando cada decisión de marketing que han tomado. Dos jóvenes empresarios que han sabido adaptarse a situaciones tan difíciles como la reciente pandemia, la competencia gastronómica y la situación social de cada ciudad, manteniendo siempre su esencia y marcándose objetivos claros y realistas.
Inicios
Amantes del sushi, del surf, de la naturaleza y de llevar un estilo de vida saludable decidieron combinar todos estos elementos en un concepto gastronómico diferente con el poké como protagonista por sus beneficios para el organismo y su similitud al sushi. Tras un análisis exhaustivo de la oferta de restauración a nivel nacional, vieron la oportunidad empresarial de introducirlo en España, ya que el poké era un auténtico desconocido en el sector de la restauración en ese momento. De esta manera, en junio de 2017, pusieron en marcha su primer local en el barrio de Chueca en Madrid convirtiéndose con ello en el primer establecimiento en ofrecer este plato en el país.
Otros de los puntos fuertes del mix de marketing de la marca desde su nacimiento son la innovación, la tecnología y la relación calidad-precio destacando valores como la transparencia, su compromiso con el medioambiente y la frescura que desprenden todos sus locales. Aloha Poké no es un establecimiento más de comida, han creado una marca joven con personalidad y una experiencia que deja huella en el consumidor.
Crecimiento de marca y revolución de Aloha Poké
Aloha Poké es un concepto en movimiento y, gracias a la calidad de su producto y buena imagen, han experimentado un continuo y firme crecimiento. A día de hoy cuentan con 26 locales a nivel nacional. En cuatro años y medio, han consolidado y posicionado la marca en el top of mind de la población dentro del sector de la restauración. Al mismo tiempo, este crecimiento se ha visto apoyado en cada apertura, con las cuales han ido aumentando su popularidad a nivel nacional.
Producto
La cadena ha revolucionado el sector de la restauración con su producto y su concepto innovador, rompiendo con el mito de que la comida rápida es comida basura. Con una carta sencilla, ofrecen una propuesta gastronómica saludable, rápida, novedosa, sostenible, auténtica, personalizable y divertida donde el cliente es el protagonista. Gracias a la versatilidad del producto, se adaptan a las necesidades y al momento de cada cliente con más de 1.000 combinaciones disponibles. Han dado a conocer el poké y lo han puesto de moda, surgiendo después más cadenas y establecimientos de poké que tienen como referencia la propuesta y estilo de Aloha Poké.
Distribución
Con el fin de adaptarse al consumidor, su concepto nació con la posibilidad de consumir en local, recoger en local o servicio a domicilio a través de plataformas delivery cuando todavía no existían alternativas sanas que ofrecieran este tipo de servicios. Esto les ha hecho jugar con ventaja, escalar posiciones y conseguir ser una de las opciones saludables con más ventas en estas plataformas.
Muestra de esta revolución es que Aloha Poké, desde su nacimiento, ha experimentado un crecimiento constante convirtiéndose en una empresa de éxito y solvente. Hasta la fecha de hoy, cuentan con una inversión de 3,5 millones de euros siendo la facturación del último ejercicio (año 2020) de 7 millones de euros.
Estrategia de comunicación
Desde el primer momento, tuvieron claro que la comunicación es una herramienta necesaria para darse a conocer, posicionarse y aumentar las ventas. Cada año elaboran una estrategia global de comunicación, marcan los objetivos principales, y anotan en el calendario otras campañas secundarias para objetivos más focalizados en lanzamientos o acciones puntuales, pero siempre bajo el paraguas de la estrategia anual.
Realizan acciones en prensa, informando sobre sus novedades y presentando su experiencia de consumo con invitaciones a periodistas. En redes sociales mantienen el contacto con sus seguidores y consumidores aprovechando todas las posibilidades que estas ofrecen. Actualmente, tienen perfiles en Facebook, Instagram, Youtube, LinkedIn y Tiktok donde en conjunto acumulan más de 70.000 Aloha Lovers. En estas, realizan acciones como sorteos y colaboraciones para dinamizar y aumentar su engagement.
Por último, también se apoyan en las Newsletters, que envían periódicamente a su base de datos con novedades y promociones, así como nuevas aperturas o acciones especiales; y en Google MyBusiness para favorecer la accesibilidad y para generar reseñas y posicionamiento.
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