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 Andoni Erkiaga, Gerente de la fundación Valle Salado La 30 edición del Executive MBA de Enpresa Institutua (UPV/EHU)visitaba recientemente el Valle Salado de Añana. Su gerente, Andoni Erkiaga, graduado en dicho Master, nos detallaba aspectos clave de su gestión, que han permitido la recuperación del Patrimonio cultural y medioambiental de esta explotación, así como el desarrollo de su atractivo turístico.
El Valle Salado Y La producción de sal.
El Valle Salado de Añana, en el sudoeste de Euskadi, es una de las factorías de sal más antiguas del mundo, donde se lleva produciendo sal, más de 7.000 años de forma ininterrumpida. Se trata de una salina de interior, donde a partir de 5 manantiales salinos aflora la sal proveniente de una formación geológica denominada diapiro en forma de salmuera con una concentración de 210 – 240 gr sal / l de agua.
Esta salmuera es conducida a través de un ingenioso sistema hidráulico de distribución conformado por canales de madera de pino, de más de 4 km de longitud, que se impulsa por gravedad y se almacena en cerca de 300 pozos de roca para finalmente distribuirse por unas 1.600 eras, en las que tras evaporarse el agua queda la preciada Sal de Añana…una de las mejores sales del mundo.
El entorno goza de las máximas figuras de protección medioambiental y patrimonial, ya que se trata de un Humedal Ramsar ubicado dentro del Biotopo Protegido del Diapiro de Añana y del Paisaje Cultural del Valle Salado de Añana, que el año 2015 fue distinguido con el Gran Premio del Jurado de Europa Nostra en la categoría de recuperación patrimonial y en el 2017 la FAO reconoció como el primer Sistema Ingenioso Patrimonio Agrícola Mundial en Europa.
Siete mil años de historia.
La producción de sal se inició allá por el Neolítico utilizando la técnica de evaporación forzada por fuego en vasijas de arcilla, este sistema se utilizó hasta la llegada del Imperio Romano, que en el II Siglo antes de nuestra era introdujo la técnica de evaporación natural sobre las eras de arcilla, esta técnica se ha mantenido con muy pocas variaciones hasta nuestros días.
El Siglo XX fue el momento más delicado para el Valle Salado de Añana. La feroz competencia de las salinas marinas junto a problemas técnicos pusieron al Valle Salado al borde de la desaparición, la mayor parte de las familias de salineros abandonaron la producción de sal para emigrar y el siglo XX terminó con apenas unas pocas familias dedicadas de forma parcial a la actividad salinera.
Como el Ave Fénix.
La situación amenazaba con llevar al Valle Salado a su desaparición, pero un decidido impulso de las Instituciones Vascas, al frente de las que se situó la Diputación Foral de Álava y de un acto de generosidad por parte de la Comunidad de Herederos de las Reales Salinas de Añana, institución que agrupaba a todos los propietarios de las eras y que ostentaba los derechos de uso de los manantiales de agua salina, y refundada como Gatzagak, SA el año 1999 impidió que la misma se consumara.
En el año 2000 comienzan a ejecutarse los trabajos de readecuación de los caminos salineros dentro del Valle y se inicia la recuperación del sistema hidráulico de distribución de salmuera , entre el año 2000 y 2004 se redacta el Plan Director, en 2009 se crea la Fundación Valle Salado de Añana – Gatz Harana y el año 2010 se cierra el acuerdo por el que Gatzagak, SA dona la propiedad de la totalidad de las eras y cede el uso de los manantiales de salmuera a la Fundación, que comienza su andadura dando inicio a una nueva era para el Valle Salado.
El objetivo principal en esta nueva andadura es el de construir un futuro económico y social para el Valle Salado y todo su entorno, mediante la recuperación de la perdida sostenibilidad, la generación de nuevas actividades a desarrollar en el Valle Salado y la producción de una de las mejores sales del mundo: la Sal de Añana.
El nuevo Valle Salado.
La aplicación del Plan Director 2000 – 2004, su actualización en 2013 y el Plan de Acción SIPAM 2017 – 2021 son las bases teóricas de la actividad de Valle Salado, que pasa de ser una factoría salinera en riesgo de desaparición a un centro donde el turismo, la cultura, el conocimiento y la gastronomía se dan la mano con la recuperación medioambiental y patrimonial y la producción de una de las mejores sales del mundo.
Los cerca de 85.000 visitantes que en 2017 recibió el Valle Salado certifican lo acertado del programa de visitas y del desarrollo de diversas actividades culturales. Pero es la producción de la Sal de Añana el eje vertebrador sobre el que pivotan todas las demás actividades y sin la cual el proyecto no tendría sentido.
Once cocineros que suman 31 estrellas Michelin, junto a todas las Escuelas de Cocina de Euskadi y el Basque Culinary Center son los prescriptores de esto producto artesanal único en el mundo. Su catálogo de productos es amplio, destacando la línea más genuina representada por la Flor de Sal, la Sal Mineral, la Sal Fina de Añana y la Sal Líquida. Estas, junto a sales de distintos sabores, en formatos especiales y unas pocas referencias en sales cosméticas, se puede encontrar además de en nuestra tienda del Centro de Visitantes en la mayor parte de las grandes superficies, en tiendas gourmet especializadas y en la tienda online.
Seguir avanzando.
Desde la Fundación Valle Salado de Añana se cree que la Recuperación del Patrimonio Cultural y Medioambiental ha de ser sostenible; no se trata de recuperar por recuperar, se trata de hacerlo aplicando un modelo en el que los recursos aportados por la Instituciones se utilicen de forma optimizada y que los recursos generados por la actividad propia de la Fundación sean cada vez mayores.
En el último ejercicio presupuestario (2017) el coeficiente de autofinanciación de las operaciones de la Fundación Valle Salado de Añana, pasaba del 40%, superarlo supondría o bien aumentar los ingresos provenientes de las visitas o bien aquellos ingresos provenientes de la venta de sal.
Incrementar el número de visitantes, sin que el sistema de gestión de la logística turística colapse, requiere mejorar considerablemente las infraestructuras viarias y de aparcamiento existentes en la zona, con las cuantiosas inversiones que este hecho conlleva.
Aumentar los ingresos provenientes de la venta de sal, requeriría mejorar nuestra posición en este duro mercado, lo cual solo sería posible con un incremento en nuestra fuerza de ventas y con la apertura de un nuevo segmento, destino de nuestras sales: el sector agroalimentario, concretamente la gama alta de la industria de conservas, de queso y de la panadería.
Como dice Erkiaga, “Y en ello estamos, trabajando para lograr tales objetivos”.
El mentoring tradicional consiste en una relación estructurada que se establece entre una persona con mayor experiencia profesional en la organización (mentor/a) y otra que está iniciando su carrera (mentorizad@ o protegid@) con el fin de conseguir una mejor integración y desarrollo profesional de esta última. En nuestro entorno, sin embargo, debido al pequeño tamaño de las empresas y la capacidad de tracción de organizaciones, asociaciones y agencias de desarrollo económico regionales, está creciendo la práctica del mentoring inter-organizacional, donde mentor/a y mentorizad@ pertenecen a organizaciones diferentes a la convocante del programa de mentoring. Tenemos ejemplos exitosos en los programas que promueven organizaciones, como por ejemplo: el Colegio Vasco de Economistas, Beaz, Bilbao Ekintza, Gazte enpresa (Laboral Kutxa), PWN, EHU Alumni, entre otros. De hecho, cada vez son más l@s profesionales, empresas, asociaciones y clústeres que optan por este tipo de mentoring inter-organizacional como fórmula de desarrollo personal y profesional. Esta práctica de mentoring “alternativo” hace que los sectores profesionales y empresariales que participan ganen en competitividad a través del desarrollo de las personas adscritas a estas dinámicas.
 Nuria Gisbert Directora General de CIC Energigune Un equipo de investigadores e investigadoras del instituto de Economía Aplicada a la Empresa formado por Nuria Gisbert, Jon Landeta, Eneka Albizu y Pilar Fernández lleva trabajando desde 2016 en un proyecto de investigación aplicada de la convocatoria Universidad-Sociedad sobre la validez económica y social de este tipo de herramienta. Este trabajo pretende aumentar el conocimiento del mentoring inter-organizacional como herramienta de desarrollo directivo, a partir de un análisis riguroso de los fundamentos metodológicos del mentoring y de la determinación de sus elementos clave. Además, la colaboración de un grupo importante de organizaciones y asociaciones ha facilitado la comprensión práctica del objeto de estudio y ha garantizado la difusión y aplicación de los resultados del estudio, aumentando su sentido y alcance.
Dentro de la práctica del mentoring inter-organizacional se han podido determinar cuáles son las características clave del mentor, mentorizado, relación y proceso para que este tipo de dinámicas sean exitosas. Así mismo, se han validado los resultados más destacables para l@s mentor@s, mentorizad@s y las organizaciones, que permiten que sus emplead@s acudan a este tipo de actividades extra-organizativas.
Además, el equipo ha elaborado una completa guía sobre las mejores prácticas en el diseño y gestión de los programas de mentoring inter-organizacional proporcionando a l@s coordinador@s de este tipo de programas una valiosísima herramienta para el despliegue con éxito de este tipo de iniciativas.
El 29 de noviembre de 2018 Nuria Gisbert (Directora General del CIC EnergiGUNE) ha presentado en la Facultad de Economía y Empresade la UPV/EHU la tesis doctoral que contiene los diferentes trabajos realizados en este estudio.
Para saber más:
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Alternative mentoring: an HDR key for a rapid changing work environment”. Human Resource Management International Digest, 2018, vol. 26, no. 1, p. 4-6. DOI: 10.1108/HRMID-05-2017-0096
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Impacto del mentoring inter-organizacional en la calidad y resultados de las organizaciones”. DYNA, 2018, vol. 93, no 5, p. 483-487. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Mentoring en los colegios profesionales: una herramienta para el desarrollo de carrera”. DYNA, 2018, vol. 94, no 3, p. 257-261. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Inter-organizational mentoring: a four phase conceptual model for success”. Developing and Learning Organizations. En prensa. DOI
Maitane Hernández, Gerente de la consultora digital WEROI, ha impartido una sesión sobre ‘Estrategias y herramientas para la transformación comercial digital en relaciones y mercados B2B’ dentro del Máster en Marketing y Dirección Comercial en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV-EHU (Sarriko). Aprendimos y además disfrutamos; por eso pedimos a Maitane un breve resumen de la sesión para compartirlo con todas las personas que nos seguís y esto fue lo que nos dijo:
Internet ha abierto enormes posibilidades al desarrollo de modelos de negocio B2B y al desarrollo y expansión comercial de empresas industriales en general. Tanto es así, que en 2020 se calcula que más del 25% del comercio mundial B2B se realizará ya por canales exclusivamente digitales. Internet es una potente vía de captación de oportunidades comerciales para las empresas industriales. Tan sólo hay que hacer lo necesario. Y hacerlo bien. Pero ¿qué es hacer lo necesario?
 Equipo de Weroi Para que el proyecto digital de una empresa industrial tenga éxito y ofrezca resultados, lo primero que hay que hacer es dimensionar el mercado potencial digital de esa empresa y analizar el interés comercial que hay en internet para sus productos y/o servicios. Cuanto más exhaustivo sea este análisis, cuanta más profundidad tenga, mejores conclusiones podrán obtenerse y mejores decisiones podrán tomarse. Por ello, en WEROI comenzamos siempre por un estudio de mercado digital potencial de nuestros clientes basado en un análisis por unidades de negocio de la empresa, por líneas de producto o por modelos de producto concretos. Y en todos los países o idiomas objetivo.
Se trata de conocer al detalle el negocio global existente en internet para esa empresa: cuánto y cómo se buscan en internet sus productos y/o servicios (el comportamiento de los clientes potenciales digitales) y dónde, en qué países o mercados. También proponemos analizar la parte de esas búsquedas que la empresa está captando con su actual página web (en caso de tenerla) y las conversiones que está logrando: las personas que compran o que rellenan un formulario de contacto solicitando más información, etc. En definitiva, cuánto de ese mercado digital se está captando y qué cerca o lejos se está de poder captar aún más.
Y una vez que se dispone de toda esta información (y sólo entonces), se puede fijar la estrategia digital, el plan comercial de acciones que permitirá a la empresa lograr resultados y captar negocio por medio de internet. Se trata de utilizar todas las herramientas digitales que ayuden a las empresas a alcanzar sus objetivos comerciales en internet.
Otro aspecto importante es la necesidad de implicar en esta estrategia digital al departamento de marketing y/o desarrollo de negocio de la propia empresa. Es fundamental que entiendan la importancia de integrar internet en sus sistemas tradicionales de relación con clientes y de ventas, que desarrollen una nueva cultura digital en su organización comercial. Esto no es fácil, aunque siempre comprobamos que la resistencia cede cuando la empresa empieza a ver resultados claros en términos de ROI, es decir, de retorno de lo invertido.
Un par ejemplos: una multinacional especializada en ingeniería eléctrica, trabajando bajo éste enfoque y entendiendo el potencial de internet como herramienta comercial, consiguió consultas comerciales con origen digital valoradas en 1 millón de euros durante el lanzamiento de un nuevo producto (y en apenas tres meses). Y un fabricante de equipos frigoríficos industriales consiguió traccionar un potencial distribuidor de “alto interés” en un nuevo mercado de exportación”.
 Cuadernos de Gestión es una publicación científica que edita Enpresa Institutua, el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, con la colaboración de FESIDE (Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y Desarrollo de la Economía de la Empresa). Cuadernos de Gestión (CG) es una publicación internacional y multidisciplinar que pretende ser un vehículo para la difusión de investigaciones académicas de alta calidad en gestión empresarial. La revista busca publicaciones de calidad que contribuyan al desarrollo teórico, comprensión crítica y formulación de políticas relativas a la gestión empresarial.
Fundada en 1985, se ha caracterizado por su rigor científico y su utilidad para la mejora de la gestión en la empresa. Sus áreas de interés son: economía financiera y contabilidad; organización y gestión de empresas; marketing; comercialización e investigación de mercados; y recursos humanos. Está abierta también a otros campos, siempre y cuando contribuyan significativamente a tratar problemas en la gestión empresarial.
Los trabajos remitidos a CG son inicialmente evaluados por los editores de la revista. Solamente aquellos trabajos que cumplan con los estándares científicos y editoriales, y se ajusten a los objetivos de la revista, iniciarán un proceso de doble revisión ciega estricto, en el cual las partes (autores y evaluadores) no conocen la identidad de la contraparte para garantizar el fair play, la objetividad y el rigor de la evaluación. En base a las recomendaciones de los revisores, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.
En el último número publicado Volumen 18 nº 2, correspondiente al segundo semestre de 2018, se incluyen artículos de autores de Colombia, España, Malasia y Portugal donde se tratan temas relacionados con la influencia de los valores medioambientales en la satisfacción del cliente, el marketing como filosofía de gestión en las universidades, percepciones de género y políticas públicas, Intención emprendedora, responsabilidad social y gobierno corporativo, rasgos del empresario y provisiones técnicas.
Cuadernos de Gestión cuenta con el sello de excelencia que otorga FECYT (Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología –Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades-), estando indexada en las principales bases de datos nacionales e internacionales (SCOPUS, Emerging Sources Citation Index -Web of Science/Thompson Reuters-, DOAJ, e-revist@s, Latindex, ISOC-economía, DICE, Dialnet, Open Science Directory, EBSCO Publishing, IN~RECS y Compludoc, etc.), donde cuenta con un buen nivel de impacto bibliométrico. Así las cosas, se ha convertido, con el paso de los años, en uno de los principales referentes nacionales e internacionales en publicaciones académicas dentro de su campo temático.
En la actualidad la dirección de la revista está terminando la implantación de la plataforma OJS, que posibilita una más eficaz gestión de las publicaciones tanto para el equipo editorial, autores y revisores.
El objetivo fijado por la ONU en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible (2015) señala que “la ciudad sostenible se construye para hacer que los ciudadanos disfruten de calidad de vida, participando de la dinámica productiva de la ciudad, generando prosperidad económica y estabilidad social, sin perjudicar al medio ambiente”.
 Ana Blanco y Victoria Elizagarate La investigadora Ana Blanco Mendialdua, del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, junto con los profesores Victoria Elizágarate y David García Castro (UPV/EHU) realizan un estudio sobre “Evaluación de la resiliencia del territorio histórico de Gipuzkoa” , encargado por la Diputación Foral de Gipuzkoa.
¿Qué es una “ciudad resiliente”?: Una “ciudad resiliente” a los desastres puede ser entendida como una ciudad que ha logrado reducir o evitar los peligros actuales y futuros, estableciendo mecanismos de funcionamiento y estructuras que puedan dar respuesta a los desastres, y que faciliten la recuperación.
En este contexto del Desarrollo Sostenible del territorio, ha surgido la necesidad de analizar la capacidad que muestran los territorios para absorber los efectos de una crisis, ser capaz de reponerse en un corto espacio de tiempo, y con el menor impacto para todos los grupos sociales, instituciones y agentes económicos implicados. Este nuevo concepto de “resiliencia urbana” va a permitir conocer la vulnerabilidad de un territorio, no solo en aspectos medioambientales, sino también en diferentes ámbitos que hacen frágil el Desarrollo Sostenible del territorio.
A tal fin, el Departamento de Medio Ambiente y Obras Hidráulicas de la Diputación Provincial de Gipuzkoa-Gipuzkoako Foru Aldundia se ha dirigido al Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la Universidad del País Vasco. El objetivo último de la investigación es identificar aspectos clave para evaluar la Resiliencia del Territorio Histórico como sistema urbano. ¿Cómo se va a llegar a este objetivo? A partir del diagnóstico de los factores de vulnerabilidad del T.H, estableciendo sus características de resiliencia y proponiendo las actuaciones que deberían emprenderse para fortalecer su capacidad de resiliencia urbana.
 Juan Del Hoyo, CEO de Azul Marino Viajes Juan Del Hoyo, CEO del Grupo AM, que engloba entre otras marcas a Azul Marino Viajes, acudió el pasado 9 de noviembre a la Facultad en la que se formó en su etapa universitaria, la Facultad de Economía y Empresa de la UPV-EHU (Sarriko), para impartir una conferencia en el Aula Magna. La conferencia estaba dirigida al alumnado y profesorado de tres de los Másters del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa -Enpresa Institutua (el Master en Marketing y Dirección Comercial, el MBA Executive y el MBAe3) y verso sobre el tema: “Crecer en tiempos de crisis, el arte de saber aprovechar oportunidades”. En esta cita, más de un centenar de personas entre alumnado, profesorado y otros invitados, pudimos disfrutar y aprender muchísimo con el análisis del empresario de viajes sobre el panorama actual en su mercado, así como de su experiencia, aprendizajes y anécdotas a lo largo de su trayectoria. “Es importante saber que hoy en día el cliente está en cualquier sitio”, apuntaba Del Hoyo, quien lidera la 6ª red nacional en puntos de venta propios con esta afirmación como centro de sus estrategias.
Durante los últimos años la crisis, que la ha tomado también con las agencias de viajes, ha forzado el cierre de oficinas por todo el mundo. En España, por ejemplo, se calculan unas 4000 oficinas menos que antes de la recesión. No ha ocurrido así en Azul Marino Viajes, que comenzó como una empresa familiar con siete trabajadores y ha ido creciendo durante los últimos 10 años hasta sumar más de 200; y con unos ingresos crecientes año tras año.
 Juan Del Hoyo arrancó su andadura en Azul Marino Viajes tras la estela de su padre y junto a su hermano Iñigo, pero con nuevos métodos innovadores, entre los que se incluía un nuevo plan de marketing integral y una visión más estratégica del mercado. Además, como medida que en un primer momento puede resultar chocante, puso en marcha el cierre de dos de las tres oficinas que operaban entonces en Bilbao, a pesar de que todas ellas funcionaban aceptablemente. Con ello, nació un nuevo concepto de oficina: las Flagships. “¿Son necesarios tantos puntos de venta?”, se preguntaba Del Hoyo. La respuesta fue “no” y, en esta línea, han ido labrando su actual éxito.
Adaptarse a los nuevos modelos de consumo y “saber aprovechar las nuevas oportunidades” han sido dos actitudes más que necesarias para seguir adelante. “Es importante saber que el 35% del e-commerce que se mueve en España busca y compra algo relacionado con viajes”. Es por ello que han integrado y gestionado más de cien dominios en internet, con el objetivo de abarcar el mayor número de nichos de mercado posibles y por supuesto unido siempre a la oferta de un producto diferente, variado, con garantía de calidad y excelencia en el servicio; productos tales como experiencias de aventura, buceo o nuevas opciones en el formato de cruceros, cada vez más demandado.
Durante estos años, también han establecido importantes alianzas. Comenzaron con Kutxabank, a quienes les propusieron su idea desde dos años antes de formalizar la colaboración. La prueba palpable de que quien la sigue, la consigue. Esto supuso un importante crecimiento que fue dejando por el camino la adquisición de Viajes Gantour, Viajes Norte Sur, Viajes CajaSur y, los más recientes; Iltrida Viajes e Ibercaja Viajes. También mantienen gran relación con otras entidades, como Acción Contra el Hambre, con el objetivo de llevar Azul Marino Viajes a su vertiente más solidaria. Gracias a esta colaboración, un porcentaje de cada uno de los viajes vendidos por el grupo que dirige Juan del Hoyo, se destina a la lucha contra el hambre.
 Juan e Iñigo Del Hoyo durante la inauguración de la flagship en Bilbao En la actualidad, Grupo AM posee varias mayoristas especializadas en viajes de larga distancia (Club Marco Polo), y en media distancia, (Nervión Travel). Además tienen más de 40 oficinas de Azul Marino Viajes en 30 ciudades por toda España, cinco Business Travel Centers, departamentos de producto propio bajo la firma Club Viajeros AM y una importante red de corresponsales internacionales que trabajan para conseguir que cada uno de sus productos sea único. Todo ello, sin perder su propia esencia labrada desde los primeros años de trabajo, les ha valido convertirse en la 6ª red nacional por puntos de venta propios y la 1ª no participada y 100% familiar; a la vez que la red menos endeudada y con mejor reputación.
En lo que a futuro se refiere, pisan fuerte, pero seguro: buscan fortalecerse en España y, quizá en no mucho tiempo, expandirse hacia Europa. Siempre con un buen equipo: “las personas son clave. Siempre buscamos buenos profesionales”.
Quienes tuvimos el privilegio de acudir a su conferencia, además de aprender muchísimo, quedamos muy gratamente sorprendidos por la personalidad y el estilo de Juan del Hoyo. Un empresario muy formado, muy capaz, con grandes aciertos en su gestión y al tiempo humilde, humano, honesto y con sentido del humor, las infalibles cuatro Hs del liderazgo directivo. Fue un orgullo y un placer para todo el profesorado presente en el Aula Magna aprender tanto de un exalumno de nuestra Facultad.
 Juan Tomás Hernani, fundador de Satlantis Microsats y profesor de MBA Executive Juan Tomás Hernani, CEO de Satlantis Microsats S.L., empresa que fabrica cámaras espaciales de alta precisión, galardonada como la mejor nueva empresa espacial europea por la Royal Aeronautic Society de Londres (2017), ha compartido su experiencia reciente al frente de esta empresa innovadora con Enpresa Institutua.
SATLANTIS MICROSATS S.L. es una PYME tecnológica con sede en Bizkaia que diseña y fabrica cargas útiles de altas prestaciones para pequeños satélites de observación de la Tierra. Contiene un alto contenido innovador gracias a su disruptiva solución óptica nunca utilizada en el mercado de cargas útiles de observación de la tierra, y a su alta base tecnológica, puesto que desarrolla toda la ingeniería y los procesos tecnológicos productivos asociados a dichas cámaras.
SATLANTIS aspira a encabezar la industria del NewSpace a nivel internacional y en particular en Bizkaia, creando un ecosistema y una cadena de valor industrial en Euskadi que le apoye en su industrialización y mejore su propuesta de valor de las cámaras y otras cargas útiles para microsatélites de observación de la tierra.
El grupo empresarial SATLANTIS inició en EE. UU. cuando Rafael Guzmán -cofundador, director técnico del grupo y co-inventor de la tecnología iSIM, creó en 2013 SATLANTIS LLC como empresa spin-off de la Universidad de Florida, para continuar el desarrollo del instrumento iSIM (integrated Standard Imager for Microsatellites que se había iniciado en el departamento de astronomía de dicha universidad.).
Fue en 2014 cuando se fundó SATLANTIS MICROSATS S.L. en Getxo, Bizkaia, y se definió como empresa matriz del grupo incorporando las acciones de SATLANTIS LLC, con el fin consolidar en Europa su desarrollo tecnológico en cargas útiles para pequeños satélites, así como de comercializar sus productos. La importancia de situar la sede en Euskadi, junto con la firme intención de generar una cadena de valor en el tejido industrial y de centros de conocimiento vasco, están impulsadas por una presencia institucional potente de apoyo a los primeros pasos de la innovación industrial de la empresa.
El equipo fundador, formado por Cristina Garmendia, Rafael Guzmán y Juan Tomás Hernani, cerró el 23 de septiembre de 2016 una ronda de financiación de 2,35 M€ con la entrada de tres grandes inversores tecnológicos (Telefónica, IDOM, y Everis) unidos al fondo de pensiones Orza SCR y dos sociedades de capital riesgo públicas (Diputación de Vizcaya y Gobierno Vasco). Esta ronda de financiación incluye un compromiso de participación en una segunda ronda de 26 millones prevista para dentro de 24 meses hasta cubrir al menos el 50% de la misma.
En marzo de 2017 SATLANTIS fue galardonada con una subvención H2020 de la Comisión Europea de 1.7 M€ para llevar a cabo un proyecto SME Instrument Phase 2 para desarrollar su primer producto iSIM. SATLANTIS recibió en octubre de 2017 en Londres, el premio a la mejor start-up europea en el marco de la London Space Week (LSW). El jurado estaba formado por representantes de grandes empresas de Espacio europeas, norteamericanas e israelíes, además del propio gobierno británico.
SATLANTIS cuenta con altos niveles de I+D+i, englobando labores de investigación, desarrollo e innovación en el campo de la astrofísica y observación de la tierra. En concreto, los productos que ofrece son cargas útiles ópticas (cámaras) de muy altas prestaciones y calidad óptica para microsatélites de observación de la tierra.
En concreto, iSIM, the integrated Standard Imager for Microsatellites es el nombre con el que se ha desarrollado el primer producto tecnológico de la compañía y que está siendo desarrollado con financiación público-privada. Los productos iSIM son cámaras binoculares de muy altas prestaciones comparadas con las ofrecidas por el mercado actual, por lo que ofrece una opción tecnológica de muy alto valor.
Las cámaras van embarcadas en satélites pequeños (menores de 100kg), que se lanzan al espacio y orbitan alrededor de la tierra a una altura de 500km sobre la superficie de la tierra.
Estas cámaras captan datos en forma de imágenes, que tienen que ser procesadas y analizadas para extraer de ellas información que sea relevante para los distintos usuarios finales. Concretamente, con dichas cámaras, se pueden desarrollar servicios y aplicaciones que incluyen la vigilancia en tiempo cuasi-real de infraestructuras críticas para usos tanto públicos como privados, como:
- Seguridad pública: vigilancia de fronteras, monitorización de recursos energéticos y otras estructuras críticas.
- Civil: vigilancia de oleoductos y tuberías para el transporte de agua, monitorización de “smart cities”, y agricultura de precisión.
- Medioambiente: desastres marítimos y costeros (derrame de petróleo y contaminación por el lavado de tanques de buques), pesca ilegal, inventario forestal, y fuegos incontrolados.
- Industria del Gas y el Petróleo: vigilancia de, por ejemplo, ductos de gas y petróleo, refinerías, plantas y pozos mar adentro, tendidos de alta tensión, plantas nucleares, ductos de agua continentales, y canales y otras plantas marítimas.
Adaptando los parámetros de la misión, del satélite y de la cámara, se podrá ofrecer un servicio especializado para cada cliente.
A futuro, la empresa tiene previsto un plan de desarrollo tecnológico incremental donde se van a ir generando nuevos productos relacionados con la observación de la tierra, que puedan ofrecer una mayor variedad de información y un mayor número de aplicaciones.
 José Mari Beraza y Arturo Rodríguez, autores de la investigación En los últimos años venimos asistiendo a una proliferación de programas de apoyo a la creación de spin-offs en las universidades, con vistas a explotar comercialmente ciertos conocimientos producidos en su seno. Sin embargo, no hay un único modelo válido para apoyar la creación de este tipo de empresas.
Los investigadores José María Beraza y Arturo Rodríguez, ambos profesores del departamento de Economía Financiera II de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea, han publicado recientemente un trabajo titulado “Variables that determine the Characteristics of University Spin-off Support Programs” en el que plantean cuatro modelos de programas para impulsar la creación de spin-offs en las universidades.
Los doctores Beraza y Rodríguez han identificado un conjunto de variables que determinan las características de estos programas, entre las que destacan: el origen de la iniciativa, el área de actividad, los objetivos del programa, la financiación, los tipos de spin-offs a las que se presta apoyo, la organización de las actividades de apoyo, el grado de integración y el grado de autonomía.
A partir de ahí establecen las condiciones de las universidades y del entorno bajo las cuales se deberían alinear dichas variables, y perfilan cuatro modelos básicos de programas de apoyo:
- establecidos en universidades de baja calidad con un entorno desfavorable,
- establecidos en universidades de alta calidad con un entorno desfavorable,
- establecidos en universidades de baja calidad con un entorno favorable y
- establecidos en universidades de alta calidad con un entorno favorable.En consecuencia, respecto del apoyo a la creación de spin-offs, no hay un único modelo de referencia.
La principal implicación de cara a poner en marcha este tipo de programas es que las condiciones locales son muy importantes para conseguir que el desarrollo de este tipo de programas sea exitoso. Tampoco se debe olvidar que, ante todo, la universidad debe ser capaz de garantizar una base científica suficiente para que las ideas innovadoras aparezcan. Por esta razón, probablemente no todas las universidades deben involucrarse estratégicamente en el apoyo a la creación de spin-offs. Solo aquellas que disponen de los medios necesarios (investigadores, proyectos, programas, recursos de investigación y personal técnico suficientemente cualificado), tanto en términos cuantitativos como cualitativos, pueden tener una razonable capacidad para “exportar” los resultados de su investigación y, por tanto, emprender una política de apoyo a la creación de spin-off.
En consecuencia, respecto del apoyo a la creación de spin-offs, no hay un único modelo de referencia. Los modelos que han tenido éxito en un tipo de universidad y en un entorno concreto raramente se pueden trasladar de un país a otro, e incluso dentro de un mismo país. Todo depende, en gran medida, del entorno local y de las características de la propia universidad, así como de las aspiraciones de la administración local y de los líderes institucionales.
El presente trabajo ha sido publicado como un capítulo del libro titulado “Entrepreneurial Universities. Exploring the Academic and Innovative Dimensions of Entrepreneurship in Higher Education, dentro de la serie de publicaciones sobre “Innovation, Technology, and Knowledge Management, editado por Springer.
 El pasado 19 de octubre tuvo lugar la inauguración de tres másteres emblemáticos de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea, propuestos por el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa –Enpresa Institutua: el Master de Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA, que cumple ya su 31 edición, el Master de Marketing y Dirección Comercial con 30 ediciones en su haber y el Master de Emprendimiento y Dirección Empresarial MBAe3, de más reciente creación, que inicia su 4ª edición.
El acto contó en la mesa inaugural con la presencia del Dr. Julián Pando, la Dra. Marisol Aguirre y la Dra. María Saiz, como directores de los diferentes másteres, quienes dieron la bienvenida al alumnado recién incorporado.
 Andoni Aldekoa, Director General del Palacio Euskalduna, durante la conferencia Acompañando a todos ellos estaban también el Dr. Eneka Albizu, director del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa , que abrió el acto y el Dr. Jon Barrutia, decano de la Facultad de Economía y Empresa, donde se imparten estos másteres y que dio por inaugurados oficialmente los mismos.
La conferencia inaugural corrió a cargo de un invitado de lujo: Andoni Aldekoa, Director General del Palacio de Euskalduna, quien bajo el título “Vender ciudades” desgranó el papel de la organización que él dirige en el posicionamiento de Bilbao y su estrategia futura. Con un discurso brillante cautivó a todos los asistentes, y recibió, como reconocimiento a su prestigio profesional y a su compromiso con estos masters, el diploma como profesor de honor.
Las empresas necesitan establecer vínculos con diferentes agentes que les van a proveer de los conocimientos y recursos necesarios para apoyar su estrategia de innovación y mantener su posición competitiva. A partir de aquí, se plantean diferentes cuestiones a las empresas en cuanto a la definición de la “apertura” de la estrategia de innovación: ¿Con cuántos agentes tecnológicos cooperan las empresas y con qué intensidad establecen dicha relación?; ¿Qué tipo de actividades realizan con cada agente?; ¿Cuál es el valor diferencial del CSIC frente a universidades, centros tecnológicos y otras empresas como proveedor de conocimiento?.
Estás cuestiones son abordadas en la investigación realizada por Oihana Valmaseda y Eneka Albizu, ambos profesores de la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea. Su trabajo analiza las posiciones adoptadas por 787 empresas españolas que han tenido, al menos, una relación formalizada mediante contrato con el CSIC durante el periodo 1999-2010 (*).
La investigación constata que las empresas encuestadas son muy activas en la colaboración con agentes científicos y tecnológicos. Casi el 70% de las empresas consultadas admite que, además del CSIC, recurre a otras organizaciones como universidades, centros tecnológicos y otras empresas para captar conocimiento útil de cara a la innovación, si bien solo el 5% de las mismas interactúa exclusivamente con el CSIC.
Otro de los aspectos observados en la investigación es que las empresas innovadoras presentan un comportamiento más activo y diverso de cooperación con otros agentes. Son mayoría quienes han cooperado con tres o cuatro agentes más, además de con el CSIC. Como ejemplo, del total de empresas que sostienen haber innovado en producto, el 25,8% han realizado actividades con otros tres agentes distintos del CSIC y el 43,6% con cuatro.
Asimismo, la investigación permite distinguir cuál es el valor diferencial del CSIC en relación con el resto de los actores que interactúan con las empresas en sus procesos de innovación. Las empresas demandantes de conocimiento (y que tienen trayectoria de colaboración con el CSIC) prefieren relacionarse con el CSIC a través de dos tipos de actividades: el apoyo o consultoría tecnológica y la investigación desarrollada bajo contrato (64,7 y 52,1% de las empresas lo han hecho, respectivamente). Ningún otro agente tiene mayor impacto que la institución en los dos ámbitos mencionados a nivel nacional.
Por otro lado, los resultados sugieren que el grupo formado por las universidades y OPIS españoles (no CSIC) puede ser considerado como el principal competidor del CSIC en la transferencia de conocimiento a las empresas. Las empresas han mostrado su preferencia por las universidades en todo aquello que implique actividades de formación y desarrollo técnico de sus profesionales (la formación de postgraduados incluyendo tesis doctorales y la formación especializada impartida a trabajadores), como también, se intuye una mayor proximidad personal entre el ámbito universitario y el empresarial a la luz de los porcentajes en actividades relacionadas con la divulgación de resultados de investigación y los contactos y consultas informales.
(*) Los datos de este trabajo proceden del proyecto titulado “Una aproximación al impacto socioeconómico de las actividades del CSIC”, dirigido por Ignacio Fernández de Lucio (INGENIO-CSIC) y Manuel Fernández Esquinas (IESA-CSIC), y financiado por el Consejo Superior de Investigaciones Científicas.
Investigación publicada en la Revista Española de Documentación Científica. Se puede acceder al artículo completo en el enlace:
http://redc.revistas.csic.es/index.php/redc/article/view/965/1460
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