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Los principales retos de las organizaciones sindicales tienen que ver con la representación y organización del mundo del trabajo, en un profundo cambio de paradigma social, de modelo de gestión y de forma/empresa. Todo ello con la dificultad añadida de estar bajo la influencia de reformas del marco legal de las relaciones laborales pensadas para un intenso proceso de devaluación interna, que nos parecen además de lesivas socialmente, disfuncionales respecto al papel sindical en la sociedad y la economía del futuro.
Estamos en un momento muy marcado por lo urgente, y esta urgencia dificulta abordar lo necesario. La urgencia pasa por revertir aspectos centrales de la última reforma laboral. No me extenderé demasiado sobre los motivos para justificar esta necesidad en lo que tiene que ver con la caída de los salarios, la precarización del empleo, la persistencia del despido como fórmula habitual de ajuste en las empresas…
 Unai Sordo en la conferencia del Executive-MBA y Master Marketing Más bien me gustaría centrarme en lo que las últimas reformas laborales tienen como opciones para debilitar la acción sindical multiescalar, y como esa acción sindical es necesaria para afrontar muchos de los retos de la clase trabajadora, pero también del país ante los cambios que se avecinan (en buena medida ya están aquí) relacionados con la digitalización y los cambios tecnológicos.
Por decirlo de forma muy sintética, el reto de adaptación del sindicato parte de la ruptura del viejo esquema de empresa fordista, proceso de producción integrado y clase trabajadora relativamente homogénea. En aquel modelo, el sindicalismo tenía un nivel de legitimación importante en los centros de trabajo industriales y de cierto tamaño, la capacidad de generar normas colectivas que razonablemente respondían a las necesidades de regulación del mundo del trabajo, y que permitían un sindicalismo por decirlo de forma gráfica, a demanda. Generar norma mediante la mejor correlación posible de fuerzas, y velar por el cumplimiento de la misma. Todo ello con una clase trabajadora masculinizada, y con una trayectoria laboral habitualmente ascendente, donde la formación inicial y la experiencia adquirida solían garantizar un itinerario laboral con homogeneidad sectorial y no pocas veces permanencia en una misma empresa durante años o décadas.
Hoy este modelo es insuficiente. La empresa se ha fragmentado. La cadena de valor de bienes y servicios discurre por múltiples empresas que actúan de forma reticular, con modelos de externalización productiva, subcontratación, cadenas de suministro donde muchas veces los ajustes de coste se endosan de unas empresas a otras. Un modelo de externalización del riesgo empresarial que recae en trabajadores y otras empresas, y una disputa de recursos que va más allá del conflicto capital/trabajo en la empresa, para adquirir una importancia creciente la retribución a accionistas, bonistas, así como financiadores.
CCOO sigue interpretando que existe la clase trabajadora, pero esta es diversa en sus autopercepciones subjetivas, y en su posición objetiva dentro de ese proceso productivo fragmentado, de ese “empresario múltiple”. Y las trayectorias profesionales son más inestables, menos predecibles. La formación inicial más la acumulación de experiencia profesional no necesariamente garantizan una trayectoria profesional ascendente, y más ante el previsible impacto disruptivo de la tecnología aplicada y la digitalización.
El sindicato por tanto tiene que pasar a ser sindicato de oferta, en el sentido que tiene que adaptar su acción sindical a situaciones mucho más variadas. Cualificarla en cierto modo, porque la organización y representación colectiva y la norma con pretensión de homogeneidad colectiva, siendo condición sine qua non para explicar el sindicalismo de clase, no es condición suficiente para afrontar la multiplicidad de precariedades, de demandas de la actual clase trabajadora al hecho sindical.
En nuestro último congreso sintetizábamos el reto del sindicalismo con una frase: “lo que la empresa ha desintegrado, intégrelo el sindicato”. Las formas de representación en nuestro ordenamiento legal se circunscriben al centro de trabajo o la empresa: delegados/as o juntas de personal, comités de empresa. Este contorno está desbordado por la empresa en red a la que hacía antes referencia. El sindicato tiene que vincular las partes fuertes del mismo, allí donde se puede generar poder sindical a través de secciones sindicales potentes, con la parte debilitada del mundo del trabajo para abordar problemas de nuevo y viejo cuño: los salarios y la precariedad en la contratación, pero también el acceso a la formación permanente a lo largo de toda la vida, la salud laboral y prevención de riesgos o las propias brechas de desigualdad (prohibidas legalmente pero reales por la interacción de factores de todo tipo –económicos, culturales etc-).
Decía al principio que la actual regulación laboral producto de las reformas pensadas en la devaluación interna del país, son un lastre para algunas de las funciones que tiene que abordar el sindicalismo confederal, multiescalar decía antes. Este “palabro” lo uso para referirme al modelo sindical de CCOO, que no es corporativo en el sentido de representar colectivamente a los trabajadores en su relación contractual en la empresa, sino que aspira a intervenir en los ámbitos sectoriales y en los sociopolíticos como agente social.
Las reformas han disminuido la autonomía colectiva de los sindicatos (también de las organizaciones empresariales) para ordenar la negociación colectiva a todos sus niveles. Por poner un ejemplo, permitir que una empresa pueda suscribir un convenio colectivo de ámbito empresarial que disminuya los salarios de los convenios sectoriales, más allá de lo que determinen esos propios convenios, es una injerencia del legislativo. Una injerencia que parte de una profunda desconfianza en nuestro papel a la hora de distribuir los recursos y la riqueza que se genera en la empresa, pero también de situar los términos de la competencia en según qué variables (salarios, jornada, etc.). Esta desconfianza parte de una determinada ideología (la asignación de precios, también del trabajo, debe darse en ámbitos descentralizados en la empresa e incluso en la relación laboral individual). Pero esta desconfianza desvertebra la negociación colectiva e impulsa un modelo de sindicalismo de empresa.
En este momento cualquier país tiene un reto clave en las transiciones de empleo. Ligado a varios procesos, como puede ser la descarbonización, el impacto del salto tecnológico o la digitalización. Estas transiciones tienen que preverse y organizarse. Hacen falta espacios de prospectiva: qué cambios vienen; cómo van a afectar al empleo, a las nuevas cualificaciones y habilidades necesarias para trabajar. Desde ahí implementar medidas de formación y cualificación continua, impulso a inversión productiva, etc. Y todo esto puede provocar una enorme asimetría entre las grandes empresas (y evidentemente las personas que en ellas trabajan), con el tejido de pequeñas y microempresas, muy mayoritario en nuestro país.
En este trabajo de prospección de los cambios, diseño de políticas industriales y de adaptación del conocimiento y la habilidad laboral de forma permanente, el papel de los agentes sociales es determinante. Solo el poder público no tiene la porosidad y penetración social necesaria para hacerlo; solo el juego libre del mercado y la asignación de recursos sería un despropósito con enormes asimetrías entre empresas y trabajadores. Seguramente el diálogo social del futuro tiene en estas cuestiones un importante reto. Y para afrontarlo no sirve el sindicalismo de empresa, sin visión sociopolítica y capacidad de interlocución legítima y democrática que recorra desde el centro de trabajo más pequeño hasta la Presidencia de un Gobierno.
Esto es un pequeño esbozo de algunos de los retos sindicales que tenemos en el futuro.
 Las transformaciones experimentadas en el entorno en el que las universidades desarrollan sus actividades han aumentado el nivel de competencia en el sector y han introducido elementos de mercado. La respuesta de muchas universidades se ha centrado en la mejora de los programas formativos. Sin embargo, esta forma de actuar no se ha traducido siempre en una imagen más favorable entre los diferentes públicos de la Universidad, quienes han reclamado en repetidas ocasiones una mayor adaptación de ésta a las expectativas del alumnado, a las necesidades del tejido empresarial y a las demandas sociales.
Por este motivo, en el artículo “The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its applicacion” publicado en la revista Cuadernos de Gestión, sus autores (Amaia Lafuente, Javier Forcada y Pilar Zorrilla) plantean que las universidades deben afrontar cambios más profundos que la reordenación de titulaciones y la mejora de los programas que imparten en sus aulas. En su opinión, resulta necesario un replanteamiento del enfoque de gestión de las universidades, pasando de un enfoque centrado en el producto –muy extendido entre las universidades–, a uno de marketing.
Sin embargo, la aplicación de los principios y/o prácticas del marketing en el ámbito de la gestión universitaria cuenta con numerosas reticencias, tanto entre la ciudadanía como entre los propios académicos. Tras exponer las razones que han podido motivar tales reticencias, entre las que destaca un mal entendimiento de la disciplina, en el artículo se propone un marco de trabajo que pretende facilitar la puesta en práctica de la filosofía de marketing en las universidades.
Dicho marco, un modelo de 13 variables diseñado a partir de la integración de aportaciones procedentes del marketing de servicios y del marketing corporativo, sugiere que las universidades deben plantear sus actuaciones hacia el logro de un conjunto de rasgos que, sobre la base de un conocimiento profundo de los públicos y de la propia organización, han decidido que deberían caracterizarles. Se espera que la propuesta sirva de orientación a los gestores universitarios en el diseño de actuaciones que contribuyan a la creación de valor para públicos con intereses variados y a la construcción de una imagen favorable de la institución. No en vano, es a la imagen, y no necesariamente a la realidad, a lo que responden las personas.
Reseña bibliográfica
Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J. and Zorrilla, P., 2018. The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its application. Cuadernos de Gestión, in press. DOI: 10.5295/cdg.150576al.
Está accesible siguiendo el enlace: http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/revista/es/numeros-publicados/articulo?year=2018&vol=2018&num=2&o=2
La empresas Fin Tech no cabe duda que están de actualidad y que han venido para quedarse, por lo que su comprensión y regulación es fundamental. Con este fin el alumnado del Máster Digital Management & ERP (UPV/EHU) del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (UPV/EHU) tuvo la oportunidad de asistir al seminario impartido por Ramiro Losada, Técnico de la Dirección de Estudios y Estadística de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, miembro de varios comités de la ESMA (European Securities and Markets Association) y de IOSCO (Organización Internacional de Comisiones de Valores).
 Ramiro Losada (CNMV) En su intervención desgranó el panorama de la industria FinTech en España, explicó la arquitectura reguladora y supervisora aplicable y presentó los principales modelos de negocio en el contexto de los mercados de valores (Plataformas de Financiación Participativa-crowdfunding; Neobancos; Asesoramiento y Gestión de Carteras Automatizadas; ICOs….).
Las empresas FinTech (Financial+Technology) conocidas como empresas financieras tecnológicas que tratan de aportar nuevas ideas y que formulan otras existentes a la hora de entender y prestar los servicios financieros. Estas empresas se apoyan en las nuevas tecnologías de la información, las aplicaciones móviles o el big data, han crecido de manera exponencial en los últimos años, tanto en número como en dimensión y clientes. Si el volumen de inversión en FinTech se ha situado en 10 billones de $, las previsiones para 2020 son de 46 billones US $.
Es importante destacar que el fenómeno FinTech presenta importantes diferencias en los distintos mercados geográficos. En número de FinTech son líderes EEUU, UK, China y países del sureste asiático (Singapur). En cuanto al número de clientes el mayor crecimiento se ha dado en países en vías de desarrollo (China es el caso más claro). En mercados más maduros, como Europa, si bien el número de empresas ha aumentado de manera notable, el número de clientes de estas empresas no supone de momento un desafío al status quo, ya que no se aprecia la aparición de empresas FinTech que puedan ser competidores al nivel de grandes entidades financieras. Según fuentes del sector FinTech en octubre de este año en España había 319 Startups FinTech.
Ramiro Losada recordó que la industria financiera es una industria altamente regulada, con el fin de evitar los fallos del mercado y buscar la estabilidad financiera. La regulación se puede dividir de manera sectorial: bancaria, del mercado de valores y de seguros y fondos de pensiones. Además se debe someter a otro tipo de regulaciones, de consumo, de protección de datos, de blanqueo de capitales…y, la regulación tiende a más. La supervisión es ejercida tanto por entidades nacionales (Comisión Nacional del Mercado de Valores o Banco de España) como por agencias europeas (ESMA, EBA, ECB, EIOPA, ESRB).
Con la irrupción y fuerte crecimiento de las empresas FinTech podríamos preguntarnos ¿cuál es la arquitectura reguladora/supervisora de las FinTech? ¿Tienen ventajas regulatorias respecto a las entidades tradicionales? La respuesta es clarísima: La regulación financiera se basa en unos principios que son neutrales a la tecnología. La pregunta que deberíamos formular sería ¿Qué hace la FinTech y no cómo lo hace? Por lo que la irrupción de nuevos agentes, con distinta tecnología, obliga a los reguladores/supervisores a acomodarse a estos agentes, para que los consumidores/inversores no pierdan la protección que debe garantizar la regulación.
Ramiro Losada insistió en que los mercados de valores están supervisados por la CNMV mediante la aplicación de las distintas regulaciones e indicó las empresas a las que se les aplica la regulación sectorial del mercado de valores (aquellas que realizan servicios de inversión con instrumentos financieros, definidos en el Texto Refundido de la Ley del Mercado de Valores TRLMV, aquellas que realizan la actividad de mercados…, aquellas que gestionan patrimonios de terceros de forma colectiva,…). Asimismo citó los servicios de inversión definidos en el TRLMV y quién puede realizar dichos servicios.
En diciembre de 2016 la CNMV lanzó un Portal FinTech para que cualquier persona interesada en poner en marcha una empresa de estas características pueda consultar cualquier duda de primera mano a la Comisión. Hasta el 28 de noviembre de 2018 se habían atendido 257 solicitudes de distinto tipo: Plataformas de Financiación Participativa, Asesoramiento y Gestión Automatizadas, ICOs, etc.
¿Ser una empresa FinTech supone alguna distinción o ventaja para realizar una actividad relacionada con el mercado de valores? Los principios en los que se basa la regulación son neutrales a la tecnología que se emplee. Lo importante es si la actividad que realiza la empresa FinTech se considera dentro del ámbito de los Servicios de Inversión. Si fuera así, independientemente de la tecnología, para operar en España necesitará de la correspondiente autorización y registro, además estará sujeta a la posterior supervisión de la CNMV. La CNMV pone a disposición de las empresas FinTech el portal de innovación para ayudar a que puedan desarrollar sus proyectos y se adecuen a su regulación. Aquellas FinTech que necesiten autorización deberán dirigirse al Departamento de Autorización y Registro de Entidades (DARE) de la CNMV. En el siguiente enlace se pueden obtener información y modelos de las solicitudes que se deben presentar en DARE para poder constituir una Empresa de Servicios de Inversión o una Plataforma de Financiación Participativa.
 Sandbox Existe una amplia variedad de modelos de negocio FinTech, como son las Plataformas de Financiación Participativa PFP (conocidas como crowdfunding o crowdlending); Asesoramiento y gestión de carteras automatizados; los Neobancos; Distributed Ledger Technology (DLT) – ICOs…y siguen apareciendo nuevas propuestas.
Ramiro ante la pregunta de ¿Qué es lo que viene?, comentó que “El Sandbox”, que es un término muy asociado al universo FinTech. Además como indicó “¡Hay alguna empresa de las denominadas BigTech o GAFA con muchísimo dinero en caja (nada menos que 20.000 millones de $), esperando a ver dónde invertir!!!!”
Queremos mostrar nuestro enorme agradecimiento a Ramiro Losada, por la brillante sesión que compartimos, por lo que aprendimos sobre las FinTech y el interés que despertó para seguir aprendiendo. Ha sido un placer tenerle en la UPV/EHU.
Ramiro Losada, licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UPV/EHU) y Doctor en Economía y profesor en la Universidad Carlos III de Madrid, es Técnico de la Dirección de Estudios y Estadística de la Comisión Nacional del Mercado de Valores y miembro de varios comités de la ESMA (European Securities and Markets Association) y de IOSCO (Organización Internacional de Comisiones de Valores) .
 Izaskun Rekalde, investigadora de la UPV/EHU Las empresas son conscientes del valor estratégico de sus directivos y de la importancia de su formación continua, y más en la situación socio-económico actual, por ello, demandan técnicas formativas que realmente modifiquen las competencias directivas en el sentido que ellas necesitan. El coaching ejecutivo (CE) ha gozado durante los últimos años de una creciente aceptación empresarial porque parece actuar en esa dirección. Sin embargo, la confidencialidad de estos procesos y la escasez de estudios rigurosos que soporten su efectividad ha podido limitar su uso y, sin lugar a dudas, provoca la necesidad de aportar mayor claridad y rigor sobre sus resultados.
Un equipo de investigación del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa ha investigado durante los últimos años sobre la aplicación de esta técnica en empresas españolas. Uno de los trabajos derivados de esta línea de investigación analiza la contribución efectuada por diferentes técnicas de formación y desarrollo directivo al cambio de comportamiento directivo observable y sostenido en el tiempo. El resultado de este trabajo ha sido recientemente publicado en la revista científica Management Decisión.
El estudio empírico efectuado obtiene información de dos muestras independientes: de un lado, se recoge la información aportada por una muestra de 100 directivos coachees sobre los resultados obtenidos en su último proceso de CE al que se han sometido; de otro, se recaba la opinión de 236 directores de RRHH, como prescriptores y patrocinadores de las acciones de formación y desarrollo de los ejecutivos en sus empresas.
Los resultados sugieren que el CE es una técnica eficaz para la modificación de comportamientos directivos. Adicionalmente, se comprueba que es más eficaz que el resto de las técnicas analizadas para este propósito. No obstante, los coachees y directores de RR.HH. difieren en su percepción de la capacidad de las diferentes técnicas de FDCD para generar cambios de comportamiento estables. Los directivos coachees valoran relativamente más aquellas técnicas de FDCD individualizadas, más flexibles y ajustadas a sus necesidades personales y contextuales, y en las que se trabajan de manera más específica conocimientos comportamentales. Los directivos de RR.HH., sin embargo, muestran mayor preferencia por las técnicas formalizadas (cursos, jornadas, seminarios, conferencias y e-learning), más centradas en la transferencia de conocimiento declarativo, y que posibilitan un diseño más ajustado con las necesidades de la organización, su presupuesto, posibilidades de planificación y capacidad de control de los resultados.
El colectivo consultado considera que la capacidad de personalización del desarrollo de competencias a las necesidades específicas del directivo es la principal ventaja del CE, mientras que su principal limitación es su elevado coste.
Por tanto, los resultados del estudio muestran evidencia empírica sobre la efectividad del CE, por lo que debería ser una opción a considerar en los programas desarrollo directivo. No obstante, los directivos de RR.HH. deben ser conscientes de que el coste y duración del CE limitan su capacidad para ser empleado en exclusividad como instrumento de formación directiva. Por último, una adecuada gestión del desarrollo de competencias directivas, alineada con las necesidades estratégicas de la organización, requiere del empleo de diferentes técnicas de FDCD que garanticen la transmisión adecuada de los conocimientos declarativos y comportamentales que necesitan los directivos para modificar sus comportamientos en la dirección que la organización requiere.
La referencia del artículo que recoge esta investigación es: Rekalde, I.; Landeta, J.; Albizu, E., Fernández Ferrín, P. (2017),”Is executive coaching more efficient than other management training and development methods?”, Management Decision. 55 (10), pp. 2149-2162.Ed. Emerald Group Publishing. ISSN: 0025-1747.
El artículo está disponible vía copia privada a través del correo electrónico de la Doctora Izaskun Rekalde Abasolo (Izaskun.rekalde@ehu.eus), coautora de este trabajo.
 Andoni Erkiaga, Gerente de la fundación Valle Salado La 30 edición del Executive MBA de Enpresa Institutua (UPV/EHU)visitaba recientemente el Valle Salado de Añana. Su gerente, Andoni Erkiaga, graduado en dicho Master, nos detallaba aspectos clave de su gestión, que han permitido la recuperación del Patrimonio cultural y medioambiental de esta explotación, así como el desarrollo de su atractivo turístico.
El Valle Salado Y La producción de sal.
El Valle Salado de Añana, en el sudoeste de Euskadi, es una de las factorías de sal más antiguas del mundo, donde se lleva produciendo sal, más de 7.000 años de forma ininterrumpida. Se trata de una salina de interior, donde a partir de 5 manantiales salinos aflora la sal proveniente de una formación geológica denominada diapiro en forma de salmuera con una concentración de 210 – 240 gr sal / l de agua.
Esta salmuera es conducida a través de un ingenioso sistema hidráulico de distribución conformado por canales de madera de pino, de más de 4 km de longitud, que se impulsa por gravedad y se almacena en cerca de 300 pozos de roca para finalmente distribuirse por unas 1.600 eras, en las que tras evaporarse el agua queda la preciada Sal de Añana…una de las mejores sales del mundo.
El entorno goza de las máximas figuras de protección medioambiental y patrimonial, ya que se trata de un Humedal Ramsar ubicado dentro del Biotopo Protegido del Diapiro de Añana y del Paisaje Cultural del Valle Salado de Añana, que el año 2015 fue distinguido con el Gran Premio del Jurado de Europa Nostra en la categoría de recuperación patrimonial y en el 2017 la FAO reconoció como el primer Sistema Ingenioso Patrimonio Agrícola Mundial en Europa.
Siete mil años de historia.
La producción de sal se inició allá por el Neolítico utilizando la técnica de evaporación forzada por fuego en vasijas de arcilla, este sistema se utilizó hasta la llegada del Imperio Romano, que en el II Siglo antes de nuestra era introdujo la técnica de evaporación natural sobre las eras de arcilla, esta técnica se ha mantenido con muy pocas variaciones hasta nuestros días.
El Siglo XX fue el momento más delicado para el Valle Salado de Añana. La feroz competencia de las salinas marinas junto a problemas técnicos pusieron al Valle Salado al borde de la desaparición, la mayor parte de las familias de salineros abandonaron la producción de sal para emigrar y el siglo XX terminó con apenas unas pocas familias dedicadas de forma parcial a la actividad salinera.
Como el Ave Fénix.
La situación amenazaba con llevar al Valle Salado a su desaparición, pero un decidido impulso de las Instituciones Vascas, al frente de las que se situó la Diputación Foral de Álava y de un acto de generosidad por parte de la Comunidad de Herederos de las Reales Salinas de Añana, institución que agrupaba a todos los propietarios de las eras y que ostentaba los derechos de uso de los manantiales de agua salina, y refundada como Gatzagak, SA el año 1999 impidió que la misma se consumara.
En el año 2000 comienzan a ejecutarse los trabajos de readecuación de los caminos salineros dentro del Valle y se inicia la recuperación del sistema hidráulico de distribución de salmuera , entre el año 2000 y 2004 se redacta el Plan Director, en 2009 se crea la Fundación Valle Salado de Añana – Gatz Harana y el año 2010 se cierra el acuerdo por el que Gatzagak, SA dona la propiedad de la totalidad de las eras y cede el uso de los manantiales de salmuera a la Fundación, que comienza su andadura dando inicio a una nueva era para el Valle Salado.
El objetivo principal en esta nueva andadura es el de construir un futuro económico y social para el Valle Salado y todo su entorno, mediante la recuperación de la perdida sostenibilidad, la generación de nuevas actividades a desarrollar en el Valle Salado y la producción de una de las mejores sales del mundo: la Sal de Añana.
El nuevo Valle Salado.
La aplicación del Plan Director 2000 – 2004, su actualización en 2013 y el Plan de Acción SIPAM 2017 – 2021 son las bases teóricas de la actividad de Valle Salado, que pasa de ser una factoría salinera en riesgo de desaparición a un centro donde el turismo, la cultura, el conocimiento y la gastronomía se dan la mano con la recuperación medioambiental y patrimonial y la producción de una de las mejores sales del mundo.
Los cerca de 85.000 visitantes que en 2017 recibió el Valle Salado certifican lo acertado del programa de visitas y del desarrollo de diversas actividades culturales. Pero es la producción de la Sal de Añana el eje vertebrador sobre el que pivotan todas las demás actividades y sin la cual el proyecto no tendría sentido.
Once cocineros que suman 31 estrellas Michelin, junto a todas las Escuelas de Cocina de Euskadi y el Basque Culinary Center son los prescriptores de esto producto artesanal único en el mundo. Su catálogo de productos es amplio, destacando la línea más genuina representada por la Flor de Sal, la Sal Mineral, la Sal Fina de Añana y la Sal Líquida. Estas, junto a sales de distintos sabores, en formatos especiales y unas pocas referencias en sales cosméticas, se puede encontrar además de en nuestra tienda del Centro de Visitantes en la mayor parte de las grandes superficies, en tiendas gourmet especializadas y en la tienda online.
Seguir avanzando.
Desde la Fundación Valle Salado de Añana se cree que la Recuperación del Patrimonio Cultural y Medioambiental ha de ser sostenible; no se trata de recuperar por recuperar, se trata de hacerlo aplicando un modelo en el que los recursos aportados por la Instituciones se utilicen de forma optimizada y que los recursos generados por la actividad propia de la Fundación sean cada vez mayores.
En el último ejercicio presupuestario (2017) el coeficiente de autofinanciación de las operaciones de la Fundación Valle Salado de Añana, pasaba del 40%, superarlo supondría o bien aumentar los ingresos provenientes de las visitas o bien aquellos ingresos provenientes de la venta de sal.
Incrementar el número de visitantes, sin que el sistema de gestión de la logística turística colapse, requiere mejorar considerablemente las infraestructuras viarias y de aparcamiento existentes en la zona, con las cuantiosas inversiones que este hecho conlleva.
Aumentar los ingresos provenientes de la venta de sal, requeriría mejorar nuestra posición en este duro mercado, lo cual solo sería posible con un incremento en nuestra fuerza de ventas y con la apertura de un nuevo segmento, destino de nuestras sales: el sector agroalimentario, concretamente la gama alta de la industria de conservas, de queso y de la panadería.
Como dice Erkiaga, “Y en ello estamos, trabajando para lograr tales objetivos”.
El mentoring tradicional consiste en una relación estructurada que se establece entre una persona con mayor experiencia profesional en la organización (mentor/a) y otra que está iniciando su carrera (mentorizad@ o protegid@) con el fin de conseguir una mejor integración y desarrollo profesional de esta última. En nuestro entorno, sin embargo, debido al pequeño tamaño de las empresas y la capacidad de tracción de organizaciones, asociaciones y agencias de desarrollo económico regionales, está creciendo la práctica del mentoring inter-organizacional, donde mentor/a y mentorizad@ pertenecen a organizaciones diferentes a la convocante del programa de mentoring. Tenemos ejemplos exitosos en los programas que promueven organizaciones, como por ejemplo: el Colegio Vasco de Economistas, Beaz, Bilbao Ekintza, Gazte enpresa (Laboral Kutxa), PWN, EHU Alumni, entre otros. De hecho, cada vez son más l@s profesionales, empresas, asociaciones y clústeres que optan por este tipo de mentoring inter-organizacional como fórmula de desarrollo personal y profesional. Esta práctica de mentoring “alternativo” hace que los sectores profesionales y empresariales que participan ganen en competitividad a través del desarrollo de las personas adscritas a estas dinámicas.
 Nuria Gisbert Directora General de CIC Energigune Un equipo de investigadores e investigadoras del instituto de Economía Aplicada a la Empresa formado por Nuria Gisbert, Jon Landeta, Eneka Albizu y Pilar Fernández lleva trabajando desde 2016 en un proyecto de investigación aplicada de la convocatoria Universidad-Sociedad sobre la validez económica y social de este tipo de herramienta. Este trabajo pretende aumentar el conocimiento del mentoring inter-organizacional como herramienta de desarrollo directivo, a partir de un análisis riguroso de los fundamentos metodológicos del mentoring y de la determinación de sus elementos clave. Además, la colaboración de un grupo importante de organizaciones y asociaciones ha facilitado la comprensión práctica del objeto de estudio y ha garantizado la difusión y aplicación de los resultados del estudio, aumentando su sentido y alcance.
Dentro de la práctica del mentoring inter-organizacional se han podido determinar cuáles son las características clave del mentor, mentorizado, relación y proceso para que este tipo de dinámicas sean exitosas. Así mismo, se han validado los resultados más destacables para l@s mentor@s, mentorizad@s y las organizaciones, que permiten que sus emplead@s acudan a este tipo de actividades extra-organizativas.
Además, el equipo ha elaborado una completa guía sobre las mejores prácticas en el diseño y gestión de los programas de mentoring inter-organizacional proporcionando a l@s coordinador@s de este tipo de programas una valiosísima herramienta para el despliegue con éxito de este tipo de iniciativas.
El 29 de noviembre de 2018 Nuria Gisbert (Directora General del CIC EnergiGUNE) ha presentado en la Facultad de Economía y Empresade la UPV/EHU la tesis doctoral que contiene los diferentes trabajos realizados en este estudio.
Para saber más:
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Alternative mentoring: an HDR key for a rapid changing work environment”. Human Resource Management International Digest, 2018, vol. 26, no. 1, p. 4-6. DOI: 10.1108/HRMID-05-2017-0096
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Impacto del mentoring inter-organizacional en la calidad y resultados de las organizaciones”. DYNA, 2018, vol. 93, no 5, p. 483-487. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Mentoring en los colegios profesionales: una herramienta para el desarrollo de carrera”. DYNA, 2018, vol. 94, no 3, p. 257-261. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Inter-organizational mentoring: a four phase conceptual model for success”. Developing and Learning Organizations. En prensa. DOI
Maitane Hernández, Gerente de la consultora digital WEROI, ha impartido una sesión sobre ‘Estrategias y herramientas para la transformación comercial digital en relaciones y mercados B2B’ dentro del Máster en Marketing y Dirección Comercial en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV-EHU (Sarriko). Aprendimos y además disfrutamos; por eso pedimos a Maitane un breve resumen de la sesión para compartirlo con todas las personas que nos seguís y esto fue lo que nos dijo:
Internet ha abierto enormes posibilidades al desarrollo de modelos de negocio B2B y al desarrollo y expansión comercial de empresas industriales en general. Tanto es así, que en 2020 se calcula que más del 25% del comercio mundial B2B se realizará ya por canales exclusivamente digitales. Internet es una potente vía de captación de oportunidades comerciales para las empresas industriales. Tan sólo hay que hacer lo necesario. Y hacerlo bien. Pero ¿qué es hacer lo necesario?
 Equipo de Weroi Para que el proyecto digital de una empresa industrial tenga éxito y ofrezca resultados, lo primero que hay que hacer es dimensionar el mercado potencial digital de esa empresa y analizar el interés comercial que hay en internet para sus productos y/o servicios. Cuanto más exhaustivo sea este análisis, cuanta más profundidad tenga, mejores conclusiones podrán obtenerse y mejores decisiones podrán tomarse. Por ello, en WEROI comenzamos siempre por un estudio de mercado digital potencial de nuestros clientes basado en un análisis por unidades de negocio de la empresa, por líneas de producto o por modelos de producto concretos. Y en todos los países o idiomas objetivo.
Se trata de conocer al detalle el negocio global existente en internet para esa empresa: cuánto y cómo se buscan en internet sus productos y/o servicios (el comportamiento de los clientes potenciales digitales) y dónde, en qué países o mercados. También proponemos analizar la parte de esas búsquedas que la empresa está captando con su actual página web (en caso de tenerla) y las conversiones que está logrando: las personas que compran o que rellenan un formulario de contacto solicitando más información, etc. En definitiva, cuánto de ese mercado digital se está captando y qué cerca o lejos se está de poder captar aún más.
Y una vez que se dispone de toda esta información (y sólo entonces), se puede fijar la estrategia digital, el plan comercial de acciones que permitirá a la empresa lograr resultados y captar negocio por medio de internet. Se trata de utilizar todas las herramientas digitales que ayuden a las empresas a alcanzar sus objetivos comerciales en internet.
Otro aspecto importante es la necesidad de implicar en esta estrategia digital al departamento de marketing y/o desarrollo de negocio de la propia empresa. Es fundamental que entiendan la importancia de integrar internet en sus sistemas tradicionales de relación con clientes y de ventas, que desarrollen una nueva cultura digital en su organización comercial. Esto no es fácil, aunque siempre comprobamos que la resistencia cede cuando la empresa empieza a ver resultados claros en términos de ROI, es decir, de retorno de lo invertido.
Un par ejemplos: una multinacional especializada en ingeniería eléctrica, trabajando bajo éste enfoque y entendiendo el potencial de internet como herramienta comercial, consiguió consultas comerciales con origen digital valoradas en 1 millón de euros durante el lanzamiento de un nuevo producto (y en apenas tres meses). Y un fabricante de equipos frigoríficos industriales consiguió traccionar un potencial distribuidor de “alto interés” en un nuevo mercado de exportación”.
 Cuadernos de Gestión es una publicación científica que edita Enpresa Institutua, el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, con la colaboración de FESIDE (Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y Desarrollo de la Economía de la Empresa). Cuadernos de Gestión (CG) es una publicación internacional y multidisciplinar que pretende ser un vehículo para la difusión de investigaciones académicas de alta calidad en gestión empresarial. La revista busca publicaciones de calidad que contribuyan al desarrollo teórico, comprensión crítica y formulación de políticas relativas a la gestión empresarial.
Fundada en 1985, se ha caracterizado por su rigor científico y su utilidad para la mejora de la gestión en la empresa. Sus áreas de interés son: economía financiera y contabilidad; organización y gestión de empresas; marketing; comercialización e investigación de mercados; y recursos humanos. Está abierta también a otros campos, siempre y cuando contribuyan significativamente a tratar problemas en la gestión empresarial.
Los trabajos remitidos a CG son inicialmente evaluados por los editores de la revista. Solamente aquellos trabajos que cumplan con los estándares científicos y editoriales, y se ajusten a los objetivos de la revista, iniciarán un proceso de doble revisión ciega estricto, en el cual las partes (autores y evaluadores) no conocen la identidad de la contraparte para garantizar el fair play, la objetividad y el rigor de la evaluación. En base a las recomendaciones de los revisores, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.
En el último número publicado Volumen 18 nº 2, correspondiente al segundo semestre de 2018, se incluyen artículos de autores de Colombia, España, Malasia y Portugal donde se tratan temas relacionados con la influencia de los valores medioambientales en la satisfacción del cliente, el marketing como filosofía de gestión en las universidades, percepciones de género y políticas públicas, Intención emprendedora, responsabilidad social y gobierno corporativo, rasgos del empresario y provisiones técnicas.
Cuadernos de Gestión cuenta con el sello de excelencia que otorga FECYT (Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología –Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades-), estando indexada en las principales bases de datos nacionales e internacionales (SCOPUS, Emerging Sources Citation Index -Web of Science/Thompson Reuters-, DOAJ, e-revist@s, Latindex, ISOC-economía, DICE, Dialnet, Open Science Directory, EBSCO Publishing, IN~RECS y Compludoc, etc.), donde cuenta con un buen nivel de impacto bibliométrico. Así las cosas, se ha convertido, con el paso de los años, en uno de los principales referentes nacionales e internacionales en publicaciones académicas dentro de su campo temático.
En la actualidad la dirección de la revista está terminando la implantación de la plataforma OJS, que posibilita una más eficaz gestión de las publicaciones tanto para el equipo editorial, autores y revisores.
El objetivo fijado por la ONU en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible (2015) señala que “la ciudad sostenible se construye para hacer que los ciudadanos disfruten de calidad de vida, participando de la dinámica productiva de la ciudad, generando prosperidad económica y estabilidad social, sin perjudicar al medio ambiente”.
 Ana Blanco y Victoria Elizagarate La investigadora Ana Blanco Mendialdua, del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, junto con los profesores Victoria Elizágarate y David García Castro (UPV/EHU) realizan un estudio sobre “Evaluación de la resiliencia del territorio histórico de Gipuzkoa” , encargado por la Diputación Foral de Gipuzkoa.
¿Qué es una “ciudad resiliente”?: Una “ciudad resiliente” a los desastres puede ser entendida como una ciudad que ha logrado reducir o evitar los peligros actuales y futuros, estableciendo mecanismos de funcionamiento y estructuras que puedan dar respuesta a los desastres, y que faciliten la recuperación.
En este contexto del Desarrollo Sostenible del territorio, ha surgido la necesidad de analizar la capacidad que muestran los territorios para absorber los efectos de una crisis, ser capaz de reponerse en un corto espacio de tiempo, y con el menor impacto para todos los grupos sociales, instituciones y agentes económicos implicados. Este nuevo concepto de “resiliencia urbana” va a permitir conocer la vulnerabilidad de un territorio, no solo en aspectos medioambientales, sino también en diferentes ámbitos que hacen frágil el Desarrollo Sostenible del territorio.
A tal fin, el Departamento de Medio Ambiente y Obras Hidráulicas de la Diputación Provincial de Gipuzkoa-Gipuzkoako Foru Aldundia se ha dirigido al Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la Universidad del País Vasco. El objetivo último de la investigación es identificar aspectos clave para evaluar la Resiliencia del Territorio Histórico como sistema urbano. ¿Cómo se va a llegar a este objetivo? A partir del diagnóstico de los factores de vulnerabilidad del T.H, estableciendo sus características de resiliencia y proponiendo las actuaciones que deberían emprenderse para fortalecer su capacidad de resiliencia urbana.
 Juan Del Hoyo, CEO de Azul Marino Viajes Juan Del Hoyo, CEO del Grupo AM, que engloba entre otras marcas a Azul Marino Viajes, acudió el pasado 9 de noviembre a la Facultad en la que se formó en su etapa universitaria, la Facultad de Economía y Empresa de la UPV-EHU (Sarriko), para impartir una conferencia en el Aula Magna. La conferencia estaba dirigida al alumnado y profesorado de tres de los Másters del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa -Enpresa Institutua (el Master en Marketing y Dirección Comercial, el MBA Executive y el MBAe3) y verso sobre el tema: “Crecer en tiempos de crisis, el arte de saber aprovechar oportunidades”. En esta cita, más de un centenar de personas entre alumnado, profesorado y otros invitados, pudimos disfrutar y aprender muchísimo con el análisis del empresario de viajes sobre el panorama actual en su mercado, así como de su experiencia, aprendizajes y anécdotas a lo largo de su trayectoria. “Es importante saber que hoy en día el cliente está en cualquier sitio”, apuntaba Del Hoyo, quien lidera la 6ª red nacional en puntos de venta propios con esta afirmación como centro de sus estrategias.
Durante los últimos años la crisis, que la ha tomado también con las agencias de viajes, ha forzado el cierre de oficinas por todo el mundo. En España, por ejemplo, se calculan unas 4000 oficinas menos que antes de la recesión. No ha ocurrido así en Azul Marino Viajes, que comenzó como una empresa familiar con siete trabajadores y ha ido creciendo durante los últimos 10 años hasta sumar más de 200; y con unos ingresos crecientes año tras año.
 Juan Del Hoyo arrancó su andadura en Azul Marino Viajes tras la estela de su padre y junto a su hermano Iñigo, pero con nuevos métodos innovadores, entre los que se incluía un nuevo plan de marketing integral y una visión más estratégica del mercado. Además, como medida que en un primer momento puede resultar chocante, puso en marcha el cierre de dos de las tres oficinas que operaban entonces en Bilbao, a pesar de que todas ellas funcionaban aceptablemente. Con ello, nació un nuevo concepto de oficina: las Flagships. “¿Son necesarios tantos puntos de venta?”, se preguntaba Del Hoyo. La respuesta fue “no” y, en esta línea, han ido labrando su actual éxito.
Adaptarse a los nuevos modelos de consumo y “saber aprovechar las nuevas oportunidades” han sido dos actitudes más que necesarias para seguir adelante. “Es importante saber que el 35% del e-commerce que se mueve en España busca y compra algo relacionado con viajes”. Es por ello que han integrado y gestionado más de cien dominios en internet, con el objetivo de abarcar el mayor número de nichos de mercado posibles y por supuesto unido siempre a la oferta de un producto diferente, variado, con garantía de calidad y excelencia en el servicio; productos tales como experiencias de aventura, buceo o nuevas opciones en el formato de cruceros, cada vez más demandado.
Durante estos años, también han establecido importantes alianzas. Comenzaron con Kutxabank, a quienes les propusieron su idea desde dos años antes de formalizar la colaboración. La prueba palpable de que quien la sigue, la consigue. Esto supuso un importante crecimiento que fue dejando por el camino la adquisición de Viajes Gantour, Viajes Norte Sur, Viajes CajaSur y, los más recientes; Iltrida Viajes e Ibercaja Viajes. También mantienen gran relación con otras entidades, como Acción Contra el Hambre, con el objetivo de llevar Azul Marino Viajes a su vertiente más solidaria. Gracias a esta colaboración, un porcentaje de cada uno de los viajes vendidos por el grupo que dirige Juan del Hoyo, se destina a la lucha contra el hambre.
 Juan e Iñigo Del Hoyo durante la inauguración de la flagship en Bilbao En la actualidad, Grupo AM posee varias mayoristas especializadas en viajes de larga distancia (Club Marco Polo), y en media distancia, (Nervión Travel). Además tienen más de 40 oficinas de Azul Marino Viajes en 30 ciudades por toda España, cinco Business Travel Centers, departamentos de producto propio bajo la firma Club Viajeros AM y una importante red de corresponsales internacionales que trabajan para conseguir que cada uno de sus productos sea único. Todo ello, sin perder su propia esencia labrada desde los primeros años de trabajo, les ha valido convertirse en la 6ª red nacional por puntos de venta propios y la 1ª no participada y 100% familiar; a la vez que la red menos endeudada y con mejor reputación.
En lo que a futuro se refiere, pisan fuerte, pero seguro: buscan fortalecerse en España y, quizá en no mucho tiempo, expandirse hacia Europa. Siempre con un buen equipo: “las personas son clave. Siempre buscamos buenos profesionales”.
Quienes tuvimos el privilegio de acudir a su conferencia, además de aprender muchísimo, quedamos muy gratamente sorprendidos por la personalidad y el estilo de Juan del Hoyo. Un empresario muy formado, muy capaz, con grandes aciertos en su gestión y al tiempo humilde, humano, honesto y con sentido del humor, las infalibles cuatro Hs del liderazgo directivo. Fue un orgullo y un placer para todo el profesorado presente en el Aula Magna aprender tanto de un exalumno de nuestra Facultad.
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