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Una de las primeras medidas que adoptó el Gobierno de España tras la declaración del estado de alarma fue la promoción del trabajo a distancia, que tendrá carácter preferente ante la cesación temporal o reducción de la actividad. El objetivo prioritario de esta modalidad de prestación del trabajo descansa en garantizar que la actividad empresarial y las relaciones de trabajo se reanuden con normalidad tras la situación de emergencia sanitaria. En este post vamos a abordar la posible consolidación del trabajo a distancia en general, o en masa de la mano de la profesora de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la UPV/EHU Edurne Terradillos Ormaetxea. Con ello, tratamos de adelantarnos a uno de los posibles cambios que puede traer consigo el estado de alarma y de confinamiento que soportamos estos días.
Lo primero que hay que destacar es que en un lapso de tiempo muy breve, millones de personas y de trabajos han cambiado de los lugares habituales a los domicilios particulares. La importancia de la presencialidad –o presentismo- en Euskadi y en España ha desplazado tradicionalmente el trabajo a distancia al mero anecdotario. El perfil sociológico del país, donde las relaciones personales se estrechan en el ámbito laboral, tradicionalmente ha actuado en detrimento del teletrabajo. Sin embargo, la fuerte limitación del derecho a la libre circulación de personas en este estado de alarma ha demostrado que tanto las empresas privadas como las Administraciones Públicas estaban suficientemente preparadas para afrontar este reto. La digitalización rampante que hemos vivido estos años, los kilómetros de fibra óptica, las operaciones telemáticas que pueden realizarse con la Administración, y su perfeccionamiento… se han demostrado inversiones acertadas para que el trabajo a distancia se convierta en una realidad dominante y eficaz.
No puede obviarse que el desafío impuesto por las circunstancias del COVID-19 se está superando con creces pero ¿es éste un cambio que se consolidará tras la superación de esta enfermedad?
Muchas son las dudas que se está planteando la sociedad acerca del mundo con el que nos encontraremos a la salida de este estado de confinamiento. Antes de responder a la pregunta de si la forma de la prestación laboral habrá cambiado de código, creemos que hay que tener presentes los siguientes aspectos:
– El trabajo a distancia se erige en una herramienta favorable a la conciliación entre la vida familiar, laboral y personal. Las interminables reuniones de trabajo podrían ser más eficaces, cortas y, seguramente, terminarían a horas menos intempestivas que las habituales: la atención que requiere una videollamada no es comparable a una reunión presencial. Además, se reducen el riesgo y el tiempo empleados en desplazamientos.
– Diversos estudios coinciden en otros efectos que desencadena el trabajo a distancia como, por ejemplo, el ahorro de costes (energético telecomunicaciones, mantenimiento del espacio), la constatada mayor productividad (la personas trabajadora se convierte, en parte, en propia jefa, con una mayor responsabilidad individualmente asumida), la reducción del absentismo laboral, o la disminución de los accidentes de trabajo in itinere que puede suponer claras ventajas para la empresa, persona trabajadora y sociedad en su conjunto.
Sin embargo, el teletrabajo no tiene por qué ser obligatoriamente a distancia en toda la jornada. Así, la modalidad semi-presencial también es posible, siendo lo ideal concentrar los días de presencialidad en lugar de combinar trabajo presencial con trabajo a distancia por franjas horarias durante el mismo día.
Por otra parte, puede ser contraproducente que sigamos teletrabajando todas las horas semanales de trabajo. Si hasta ahora el teletrabajo era un reducto del modo de realizar la prestación laboral, sería ilusorio pensar que las personas hayamos cambiado tanto que prefiramos seguir confinadas en nuestras viviendas.
Ahora bien, las ventajas que comporta el teletrabajo las hemos comprobado de manera colectiva, obligatoria, repentina, incluso con nuestros propios ordenadores, factores importantes a tener en cuenta, y que, leídos “a contrario”, suman enteros a favor de la posibilidad de que aquél perdure más allá del COVID-19 cuando la situación se relaje. Si el teletrabajo ha funcionado con estos mimbres, a más relajación de la situación más posibilidades de que apreciemos sus ventajas. A lo anterior debe añadirse que, en estos momentos, los domicilios no son sólo nuestra oficina o despacho, sino que pueden haberse convertido en el colegio o instituto de nuestros hijos e hijas, el parque y la oficina de nuestras parejas. En algunas ocasiones, nos vemos también compelidos a realizar más labores del hogar, porque hay más gente comiendo en casa, y menos empleadas del hogar en el desempeño de su actividad. Por eso entiendo que las facilidades del trabajo a distancia pueden crecer cuando retornemos a la “normalidad”, de modo que, seguramente, las jornadas de trabajo serán más ordenadas y la gestión del tiempo individual más efectiva.
Después de haber realizado esta aproximación a los distintos factores que favorecen que el trabajo a distancia no sea un cambio pasajero, debemos preguntarnos por el marco normativo con que contamos en la legislación “ordinaria”, al margen de la legislación de emergencia y temporal a la que estamos asistiendo en estos momentos.
La legislación laboral (Estatuto de los Trabajadores) actual apenas repara en el trabajo a distancia. Se regula en un único artículo mientras que en el resto del articulado (92 artículos en total, con una miríada de disposiciones adicionales y transitorias) reaparece anecdóticamente en relación, parcialmente, con la conciliación familiar.
La normativa española exige, además, el acuerdo por escrito entre la persona trabajadora y la empresa. Con parecernos adecuada esta fórmula, sobre todo porque descansa en la voluntariedad, entendemos que la negociación colectiva podría introducir criterios que ordenaran esta transformación, velando por los intereses de todas las partes. En este sentido, el ámbito de la negociación colectiva de empresa, en detrimento de la del sector, sería el más conveniente. En este sentido, los legitimados a negociar en cada empresa podrían considerar la oportunidad de incentivar a trabajar a distancia en franjas temporales reducidas, por ejemplo, algunas franjas de la tarde, cuando las tareas de conciliación con la vida familiar –con descendientes y ascendientes suelen ser más intensas. Ello permitiría a la persona trabajadora a posponer su actividad a otro momento de la tarde, y ya desde casa. Este sería realmente un cambio de actitud de la empresa, en tanto que la presencialidad no se valora, sino la productividad.
La legislación actual –el Estatuto de los Trabajadores- provee a quien ejerce el teletrabajo los mismos derechos de los que dispone quien trabaja presencialmente, haciendo especial hincapié en los derechos retributivos, “conforme a su grupo profesional y funciones”. Entre esos derechos se deberá incluir la provisión de un ordenador y conexión que permita realizar eficazmente el teletrabajo. En este estado de alarma que vivimos, es imaginable colegir que muchas personas habrán tenido que aportar su propio ordenador y conexión wi-fi para efectuar la prestación laboral. Sin embargo, a medio plazo, y si se consolidara esta forma de prestación laboral, debería ser la empresa la que facilitara esas dos imprescindibles herramientas.
El Estatuto de los Trabajadores no menciona a quién corresponde facilitar, instalar y encargarse del mantenimiento de los equipos necesarios para el teletrabajo regular, pero sí se refiere a ello el Acuerdo marco europeo. Y así, salvo si quien realiza el teletrabajo utiliza su propio equipo, será la empresa quien se haga cargo del mismo, de los costes derivados de la pérdida o el deterioro de los equipos y de los datos utilizados por su personal. El Acuerdo marco llama a la legislación nacional y a los convenios colectivos para que maticen estos extremos, por lo que, ante el silencio del Estatuto de los Trabajadores, por el momento deberán ser los convenios colectivos o los pactos individuales quienes precisen estas importantes cuestiones. En cualquier caso, si es la persona trabajadora quien aporta tales medios materiales y los mismos superan determinada cuantía significativa, parece lógico colegir que debería ser compensada.
La desconfianza de la legislación española hacia el trabajo a distancia se comprueba en la medida que la empresa deberá informar a quienes teletrabajan sobre la existencia de puestos de trabajo presenciales vacantes en sus centros de trabajo, a fin de posibilitar la movilidad y promoción. Aunque la empresa debe respetar la vida privada de quienes teletrabajan, el Acuerdo marco citado advierte de que si existe un medio de vigilancia, deberá ser proporcionado al objetivo de verificar el cumplimiento de la prestación laboral pactada. No parece, por tanto, que la grabación permanente de la imagen del trabajador o trabajadora, o de su espacio, sea una medida proporcionada a ese objetivo.
Es indudable que si se apuesta por este modo de prestación laboral, las dosis de confianza de la empresa deberán crecer en la misma proporción en que la persona trabajadora confiará en que se velará por sus derechos a la privacidad. De todos modos, actualmente España cuenta, desde finales de 2018, con una ley orgánica sobre protección de datos y garantía de los derechos digitales, así como con diversas Agencias estatal y autonómicas de protección de datos. Si esos derechos le asisten al trabajador en su puesto de trabajo, entendemos que el particular lugar donde desarrollaría su prestación en el caso del trabajo a distancia exige reforzar todos esos derechos, algo que, ahora sí, la ley orgánica de finales de 2018 encarga a la negociación colectiva. En definitiva, en este aspecto también el marco legislativo resulta favorable a esta transformación que comentamos; por no extendernos en la reciente regulación del registro horario (2019) que permite contabilizar y controlar el tiempo de actividad de la persona trabajadora, y que quizás debería ser más flexible para quien trabaja a distancia, algo más fácil de llevar a cabo con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
La regla actual sobre protección en materia de seguridad y salud en el trabajo resulta enormemente genérica, sin la necesaria existencia de reglas particulares de adaptación a lo que de singular tiene el trabajo a distancia. La regla ideada para la situación actual de excepcionalidad por el COVID-19 sustituye el plan de prevención elaborado por la empresa por la autoevaluación voluntaria de quien teletrabaja, pero no puede ser una norma que se consolide al acabar el estado de alarma. El Acuerdo Marco europeo es un poco más explícito en cuestión de salud y seguridad: después de recordar que la empresa es la responsable de la salud y la seguridad profesional de su personal, añade que “los representantes de los trabajadores y/o las autoridades competentes tendrán acceso al lugar del teletrabajo,… Si el teletrabajador realiza su tarea en su domicilio, para poder acceder al mismo serán necesarias una notificación previa y el acuerdo del teletrabajador. El teletrabajador podrá solicitar una visita de inspección”. Por lo delicado de esas visitas, parece que lo más importante de esta disposición es la exigencia del acuerdo del teletrabajador.
Si el COVID-19 ha hecho que el trabajo a distancia emerja de lo residual a lo imperante, ese mismo COVID-19 podría favorecer la consolidación del trabajo a distancia dado que nos tememos que, durante bastante tiempo, el riesgo de contagiarnos del COVID-19 continúe. En este sentido, el alejamiento voluntario de nuestros congéneres puede ser un tiempo añadido al ensayo clínico que está suponiendo el teletrabajo en masa y que quizás nos lleve a convencernos de los beneficios de este modo de prestación del trabajo. En cualquier caso, una reflexión “en frío”, cuando las aguas vuelvan a su cauce, será necesaria.
 Hace apenas tres semanas abrimos la página del Enpresa Institutua en LinkedIn. Será un nuevo canal de comunicación sobre la investigación rde los miembros del Instituto así como las actividades, másteres y otros cursos de postgrado como Executive MBA, Máster en Marketing y Dirección Comercial, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3) y postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada. Os animamos a seguirnos clickando aquí
 Alumni Asociación MBA UPV/EHU en La Salve Semanas antes de que el coronavirus nos encerrara en casa, la fábrica de cervezas La Salve fue el espacio elegido para la celebración del networking organizado por la Asociación de Graduados en el Executive MBA de la UPV/EHU el pasado 17 de febrero.
El evento permitió conocer in situ la actividad desarrollada por esta empresa cervecera bilbaína, de la mano de uno de sus socios fundadores: Eduardo Sáiz Lekue, visitar la fábrica y degustar algunos de sus productos, en un ambiente distendido en el que también hubo tiempo para aprender.
Así, tras la apertura del evento por parte de Luis Alonso, presidente de la Asociación de graduados, los asistentes disfrutaron de un taller formativo sobre estilos de comunicación y su impacto en la relación con la clientela, conducido por Sergio de Miguel. Con una puesta en escena muy atractiva, el taller se convirtió en toda una experiencia interactiva entre los asistentes.
El encuentro permitió, además de reunir a más de 50 graduados y graduadas, reforzar los lazos con APD País Vasco, adquiriendo nuevos compromisos de colaboración con esta comunidad de profesionales de la gestión directiva
Pese a que muchas empresas industriales y B2B ya realizan acciones puntuales de marketing en internet (página web, redes sociales, publicidad…), son pocas las que han definido una verdadera estrategia digital, y son menos aún las que han integrado esa estrategia en sus procesos comerciales tradicionales, algo clave para lograr nuevas oportunidades de negocio. En este post importantes actores del entorno industrial vasco que están aplicando esta nueva filosofía digital en sus organizaciones explican las “grandes” posibilidades que ofrece para llegar de forma rápida a un número relevante de potenciales clientes con una inversión controlada.
En España hay 204.377 empresas industriales, según datos del último informe e-Pyme, que recoge la evolución de los principales indicadores del impacto de la transformación digital en los diferentes sectores de la Economía. La mayoría de esas compañías industriales, muchas de ellas B2B (que venden exclusivamente a otras empresas), son microempresas, hasta 9 personas empleadas (84,6%). Le siguen en número las pequeñas empresas, 10 a 49 personas trabajando (12,5%); las medianas, 50 a 199 (2,2%); y, por último, las grandes, de 200 o más (1%).
Tal y como revela e-Pyme, la mayoría de estas firmas industriales tienen acceso a internet, poseen una página web corporativa y utilizan alguna red social. Ahora bien, al margen de ese tipo de acciones puntuales en marketing digital, ¿esas empresas están realizando un esfuerzo real para definir estrategias digitales que luego integrar en sus procesos de venta de toda la vida para captar nuevas oportunidades de negocio que les permitan incrementar la facturación y, añadido a ello, mejorar su competitividad? O dicho de otro modo: ¿han iniciado el camino de transformación comercial-digital tan necesario, según los expertos, para ajustarse a los nuevos tiempos y no poner en riesgo su supervivencia? En WEROI defienden que “se está avanzando”, aunque aún quede por delante “mucho trabajo de mentalización”. La empresa vizcaína especializada en marketing digital industrial ha trabajado a lo largo de los últimos 10 años para más de 50 compañías industriales y B2B, a las que ha ayudado a enfocar sus inversiones digitales a la generación de nuevas oportunidades de negocio.
Así, Maitane Hernández, Gerente de WEROI y profesora del Máster en Marketing y Dirección Comercial en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU, y Urko De La Torre, Responsable de Operaciones de la firma, advierten de que el buen marketing digital industrial necesita de “procedimientos muy claros y responsabilidades bien definidas en las empresas”. “Solo así será posible la consecución de los objetivos que se hayan marcado previamente”, remarca De la Torre. “Es mucho más que tener una página web o estar en una red social y hacer algo de publicidad. Hablamos de la implantación de un nuevo canal comercial, el canal digital, lo cual lleva a nuevas maneras de trabajar, fomentando la estrecha colaboración entre el proveedor digital y los diferentes perfiles con responsabilidad en la empresa, que suelen ser Gerencia, Marketing y Comercial”, añade Hernández. Bill Gates dijo: “En el Siglo XXI habrá dos tipos de negocios: aquellos que estén en internet y aquellos que ya no existan”. Se trata de estar en internet, desde luego, “pero no de cualquier manera, si no de aquella que asegure la consecución de resultados”, matiza De la Torre.
Voces autorizadas de la industria vasca
Responsables de importantes empresas industriales vascas, voces autorizadas y que se han convertido ya en referentes en la apuesta por este tipo de servicios en marketing digital B2B, han querido prestar sus opiniones y puntos de vista a este artículo.
Es el caso de Igone Pérez, Directora de Marketing y Comunicación de AAF INTERNATIONAL, multinacional fabricante de equipos para filtración y captación de polvo, humo o partículas en el entorno industrial. “Uno de los aspectos que más me llamó la atención es el planteamiento de partida para este tipo de proyectos, con un análisis exhaustivo del potencial del mercado digital en los mercados objetivo. Esto proporciona información de valor sobre el interés de esos mercados y también sobre el comportamiento de los clientes”, describe al tiempo que reflexiona: “Y si lo piensas un poco, tiene todo el sentido, porque ¿acaso en el mundo offline, el no virtual, una empresa se atrevería a internacionalizarse sin un buen estudio de mercado previo, o evidencias claras del potencial de ventas existente en el país en el que se quiere implantar?”.
Esta base científica debe sustentar toda la estrategia posterior que se despliegue en los proyectos, activando las herramientas digitales necesarias y sirviéndose de la capilaridad, velocidad y posibilidades de segmentación que ofrece la red para captar nuevas oportunidades de negocio. Un enfoque cien por cien a resultados que valoran las empresas, tal y como confirma José Luis Gil, Director del Área de Servicios a Empresas de la Cámara de Comercio de Bilbao. “Las compañías B2B van asumiendo que el marketing digital es mucho más de lo que habían oído o les habían contado. Van entendiendo que se trata de algo más serio que tener una web o catálogos bonitos; se trata de incorporar internet a la estrategia comercial de siempre”, describe este profundo conocedor de la industria de Bizkaia. Integrar el canal digital en los procesos de venta tradicionales exige un esfuerzo por parte de las compañías que se materializa en dotar al proyecto de recursos económicos y también humanos. Proveedores digitales como WEROI aportan el conocimiento técnico y metodológico digital para conseguir ‘leads’, nuevas oportunidades de negocio. La consecución de ofertas y ventas, sin embargo, dependerá de la habilidad del responsable comercial de cada organización, de la saturación competitiva del mercado, así como de las propias características técnicas del producto o servicio.
“La clave es el trabajo en equipo, adherir a nuestros procesos de venta de siempre todo el potencial del canal digital. Aprovechar el nuevo músculo comercial que se nos proporciona para complementar y mejorar todo lo que ya se venía haciendo y que eso tenga un reflejo en la facturación. Hablamos de añadir procesos nuevos a nuestra metodología comercial, y tenemos claro que eso requiere de un proyecto a largo plazo”, desarrolla Javier González Barajas, Director General de ONA, firma líder mundial en la fabricación de máquinas de electroerosión por penetración e hilo.
Un pensamiento compartido por Pedro Basterrechea, Director General de SAFETECH, empresa especializada en juntas de expansión de caucho, metálicas y textiles con clientes en más de 50 países. Y agrega otra convicción: “la importancia” de que la dirección de la empresa se encargue de trasladar de manera “enfática” al resto del equipo implicado, generalmente los Departamentos Comerciales y de Marketing, la relevancia estratégica del proyecto digital. “Si esto no está claro desde el minuto uno, el riesgo de que surjan tensiones entre los distintos actores aumentará y el éxito del proyecto correrá serio riesgo”, advierte.
Una situación que ha sabido manejar muy bien Leire de Olabarria, Responsable Comercial de Ingeteam Automation Devices, cuyo trabajo resulta clave para que todos los ‘leads’ conseguidos a través del canal digital avancen en el proceso comercial hacia la oferta y la venta. “Hemos descubierto el potencial del canal, cómo permite llegar de una manera muy rápida a un número importante de clientes en todo el mundo, con una inversión controlada. Posteriormente es tarea nuestra, del Departamento Comercial, gestionar esos contactos y culminar la venta”, resume De Olabarria.
 Ramón Bernal, Leire San Jose y José Luis Retolaza con el Hospital Santa Marina al fondo. Foto: Mitxi. UPV/EHU. El valor social para los stakeholders está desempeñando un papel más importante que nunca en la mayoría de las organizaciones, públicas y privadas, sociales y mercantiles. Es relevante y globalmente conocido el interés en conocer el valor que crean las organizaciones para la sociedad más allá del valor económico, que en general es un buen comunicador de su actividad pero que solo refleja los intereses de los accionistas. Así, ante este cambio de paradigma el valor económico no es suficiente, y otras formas de comunicar el valor generado a todos los stakeholders es necesario. Así, esta contabilidad que hemos utilizado se ha focalizado más en el bien de todos los stakeholders y no solo en el de los accionistas. No queremos ceñir el interés empresarial a los aspectos financieros porque queremos reflejar todo el propósito de las organizaciones, y no son en exclusiva actividades económicas. En esta línea la contabilidad social recoge otros aspectos además de los económicos; por ello, es necesario explicar adecuadamente cuáles son las acciones que crean valor en las organizaciones, además de las que ya han sido recogidas en la contabilidad tradicional (principalmente porque se han transaccionado económicamente). Pasamos así de una perspectiva fundamentada en las transacciones económicas, a una perspectiva más relacional que se fundamenta en acciones que las organizaciones realizan pero no se llegan a transaccionar. Esto obviamente, no quiere decir que no generen valor, todo lo contrario. Por ello, pretendemos recogerlas e incluso monetizarlas.
Así, una de las últimas investigaciones que han llevado a cabo los miembros del grupo ECRI (www.ehu.eus/ecri) liderado por Leire San-Jose (www.ehu.eus/leiresanjose) precisamente ha consistido en aplicar la contabilidad social o contabilidad para los stakeholders en el ámbito sanitario, de clara orientación social, por un lado por su aportación a la sociedad y sus servicios y, por otro, por el cuidado directo de pacientes y usuarios.
Se ha logrado aplicar por primera vez esta contabilidad social a un hospital, el Hospital Santa Marina (https://www.osakidetza.euskadi.eus/hospital-santa-marina-portada). Se realiza antes de comenzar el estudio una comparación entre el SROI y esta contabilidad social, y se determina que la Contabilidad Social en el ámbito sanitario es más adecuada, al menos, cuando el análisis es global, lo queremos realizar con propósito de comparación monetaria, y no se deriva de decisiones de inversión. Así, se muestra que el índice generado (véase en https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S0213911119302262?token=08590F89C0E729DB7D11E35520DDC63128FB2CFDC155F7B4427B0660F909A01B21DA11A7A3B2B72526B7306B42D96C5A una explicación completa), llamado índice de valor agregado social, es una excelente indicador para analizar la eficiencia del gasto público basado en la generación de valor social. Se ha demostrado que este hospital genera €60 millones por año durante el período analizado.
Pero el número no es lo más importante. Los aspectos más importantes de aplicar la contabilidad social o la contabilidad para los stakeholders en un hospital son; primero, el interés del cálculo en sí mismo muestra la relevancia e importancia de los aspectos sociales del hospital y sus gerentes; segundo, hay un índice que es posible calcular y comparar con los aspectos económicos y también con el gasto público; y tercero, se ha abierto una posibilidad para comparar no solo las cuestiones económicas, sino también los aspectos sociales de los diferentes hospitales. Y, ¿por qué no otras instituciones de salud? Y ¿cómo es posible integrarlo en las decisiones estratégicas del hospital? Estos son algunos de los retos que tenemos sobre la mesa para próximas investigaciones.
Resaltar además, que es la primera vez que muestra los aspectos sociales monetizados de un hospital, y aunque tiene limitaciones, permitirá comunicar a la sociedad el gran valor de los hospitales y medirlos no por el costo, sino también por el valor que generan. Es importante tener en cuenta que este tipo de investigación solo se puede desarrollar con la ayuda y el apoyo inestimable de la dirección, entre ellos de forma destacada la ayuda de Frumen Molinero, ex director económico-financiero del Hospital, a quien agradecemos su colaboración y apoyo de forma especial. Además, queremos agradecer a todos los alumnos de grado y máster que en algún momento se han interesado por estos temas, e incluso han participado. Y, cómo no en los miembros del grupo de investigación de ECRI, Ética en Finanzas y Valor Social (www.ehu.eus/ecri) y GEAccounting (www.geaccounting.org), que nos alientan a hacer este tipo de trabajos en colaboración entre universidad y sociedad; gracias a los cuales logramos contribuir a la sociedad directamente.
Cita Artículo: Leire San José, José Luis Retolaza, Ramón Bernal. Índice de valor social añadido: una propuesta para analizar la eficiencia hospitalaria. Social value added index: a proposal for analyzing hospital efficiency Gaceta Sanitaria (2019) DOI: 10.1016/j.gaceta.2019.08.011
 Clausura Executive MBA y Máster Marketing UPV/EHU Con buena música, emotivos discursos, presentaciones y vídeo del alumnado que se despedía, riguroso protocolo y, con un final inesperado y, al mismo tiempo, muy emocionante, el pasado 28 de febrero tuvo lugar en Sarriko, la facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU, la celebración de la clausura de la XXXI promoción del Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA y de la XXX promoción del Máster en Marketing y Dirección Comercial.
El acto comenzó con la intervención de las autoridades académicas: Marisol Aguirre, del Máster en Marketing y Dirección Comercial, Julián Pando, del Máster en Dirección y Gestión de Empresas, MBA Executive y Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa.
Tras sus palabras, Arturo Rodríguez, presidente de FESIDE, entregó los premios FESIDE a los mejores expedientes académicos. Estos recayeron sobre Irune Quintanal (Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA) y Enekoitz Giraldo (Máster en Marketing y Dirección Comercial). Enekoitz tomó la palabra para explicar qué había supuesto para él pasar por el máster y recordó tanto a sus compañeros como a familia y profesorado.
A continuación, Javier Loroño, Director General de Lointek, tras agradecer el trabajo que había hecho el alumnado del MBA Executive para su empresa, analizándola a fondo y planteando interesantes propuestas procedió a entregar el premio con su nombre a los miembros del grupo con mejor Trabajo fin de máster del Máster en Dirección y Gestión de Empresas.
Una vez recogidos los premios, llegó el momento del reconocimiento a todas las personas que habían cursado el Máster en Dirección y Gestión de Empresas – MBA Executive mediante la entrega de diplomas. Tras la entrega, Irune Quintanal dirigió unas palabras a toda la audiencia terminando con un importante homenaje a su madre ya que, como se mencionó a lo largo de toda la tarde, el esfuerzo en la obtención de estos títulos, no es solo del alumnado sino también de las familias porque han tenido que sufrir ausencias y arrimar más el hombro para que, quienes ayer se diplomaban, pudieran trabajar todavía más durante 15 duros meses.
Cuando muchos de los asistentes seguían con las lágrimas en los ojos por el homenaje, empezó la entrega de diplomas al alumnado de la XXX promoción del Máster en Marketing y Dirección Comercial. Al finalizar, Lucía Celles tomó la palabra y proyectó un vídeo que emulaba un antiguo anuncio de Coca Cola, con unos protagonistas muy cercanos: todo el alumnado de la XXX edición del máster en marketing, una parte importante del profesorado y una marca que para el grupo es muy especial: máster marketing UPV/EHU.
Finalmente, la Diputada de Promoción Económica dedicó unas cariñosas palabras a alumnado, familias y profesorado y explicó que, para la Diputación, esta formación es importante porque lo que realmente necesitamos en Bizkaia es tener personas con talento y la formación impartida en estos másteres contribuye a ello. La Vicerrectora de Grado y Postrado, Araceli Garín, tras felicitar al alumnado y explicar el encaje de estos másteres en toda la oferta de postgrado de la UPV/EHU, clausuró oficialmente el acto.
Había quedado claro que, tras la clausura oficial de la Vicerrectora, el coro Iubilo Bilbao Abesbatza dirigido por Igone Arteagabeitia, iba a realizar un homenaje musical a graduados y graduadas y finalmente terminar con el Himno Universitario Gaudeamus Igitur. Sin embargo, cuando parecía que todo había terminado y a petición del alumnado del Máster en Marketing y Dirección Comercial que tenían especial afecto por la cerveza Boga y que habían adoptado como himno propio el “Boga Boga”, todo el auditorio en pie lo cantó con el coro resultando un broche final perfecto.
Podéis acceder aquí a todas las fotos del acto y aquí al vídeo completo
 Cristina Echeverría en UPV/EHU Cristina Echeverría, ingeniera aeronáutica y, desde 2013, Directora del Aeropuerto de Bilbao, explicó en los últimos Encuentros con la empresa la contribución de una infraestructura como el Aeropuerto de Bilbao en el desarrollo del destino al que sirve, un destino que ha cambiado mucho en las dos últimas décadas, con un crecimiento exponencial derivado del cambio operado en la industria y los servicios de su ámbito de influencia.
En su charla comenzó exponiendo la relevancia del transporte aéreo a nivel mundial como generador de riqueza, para luego referirse a los aeropuertos del entorno más próximo, los gestionados por Aena, hasta llegar al Aeropuerto de Bilbao, principal centro de conexión del norte de España con el continente europeo, gracias a la presencia estable y consolidada de las grandes compañías aéreas europeas.
Efectivamente, los datos del transporte aéreo a nivel mundial son impresionantes. Así, en 2017 volaron 4.100 millones de pasajeros en 42 millones de vuelos de 1.300 líneas aéreas distintas. Despegaron de 3.800 aeropuertos y se movieron en 32.000 aviones distintos. Respecto a la carga, tan solo el 1% del volumen total de carga fue por avión, pero constituyó el 35% del comercio mundial en valor lo que demuestra que muy poca carga vuela, pero la que lo hace es de muy alto valor económico.
En un momento en el que se habla mucho del CO2 emitido por las aerolíneas, indicó que en 2017 se emitieron 860 millones de toneladas de dióxido de carbono, lo cual, siendo muy elevado, supone tan solo el 2% de total de emisiones mundiales. En cualquier caso, tanto desde las aerolíneas, como desde los fabricantes de aviones o gestores de aeropuertos, están tratando de reducir estas emisiones con aviones más eficientes, mejor gestión de los aterrizajes ya desde el momento del despegue para evitar tener que dar vueltas a la espera de tener el slot para aterrizar…
En cuanto al empleo que genera esta industria, supone 10 millones de puestos de trabajo directos, otros 11 indirectos, 8 inducidos y 37 millones vinculados al turismo directamente relacionados con los vuelos, es decir, vinculados al turismo que tiene como único medio de transporte, el avión. Como curiosidad, y si se asemejara la aviación a un país, sería el 20 país del mundo con un tamaño similar a Suiza o a Argentina en PNB.
Al adentrarse en el aeropuerto de Bilbao, describió las particularidades de la infraestructura, el perfil de sus pasajeros y la evolución de la actividad del Aeropuerto en los últimos años. Así, en 2019 se alcanzaron los 5,9 millones de pasajeros con rutas a 16 países diferentes. Esto supuso que el 43% de los pasajeros tuvieran un origen o destino internacional, frente al 26% del año 2000.
Estas cifras refuerzan la consecución de su posicionamiento estratégico del aeropuerto con una apuesta fuerte por la internacionalización, y con vocación de contribuir a la consolidación de Euskadi como destino turístico.
El principal aeropuerto vasco, debido a las características de la sociedad vasca, presenta un equilibrio envidiable entre pasajeros de negocio (34%) y vacacionales, compañías de bajo coste y tradicionales y vuelos a aeropuertos principales y secundarios.
En lo que respecta a la búsqueda de la eficiencia económica, hizo hincapié en que tenía que ser compatible con el sistema tarifario vigente, explicando la estructura de ingresos y gastos de un aeropuerto. Aclaró que los aeropuertos, gracias a la estructura de la red de Aena, se autofinancian y son un negocio rentable que no recibe dinero público de los presupuestos de ninguna institución.
En cuanto al marketing aeroportuario, explicó que Aena tiene como objetivo atraer a clientes compañías aéreas, y dio detalles sobre la actividad que localmente desarrolla el Grupo de Trabajo de Conectividad Aérea del Bilbao Bizkaia Action Group. En este grupo de trabajo técnico Aena y las instituciones locales se empeñan en conseguir nuevas rutas, mejorar las ya existentes y tener una relación fluida y directa con las aerolíneas.
Cristina Echeverría quiso terminó destacando la atención que se presta en el aeropuerto a la calidad percibida por los pasajeros, dando detalles de las iniciativas que en los últimos años se han desarrollado con el foco puesto en mejorar la experiencia de los pasajeros en su paso por el aeropuerto. La apuesta tecnológica en los procesos más habituales, la utilización del big data en colaboración con las compañías aéreas y la escala global del negocio de la aviación comercial suponen que el aeropuerto siga siendo una avanzadilla local en cuanto a innovación y calidad de los servicios prestados.
La conferencia terminó con un turno de preguntas en el que, además de felicitar a la ponente por su exposición, se le pidió información adicional vinculada con gestión de recursos humanos, capacidad de gestión comercial, tamaño de vuelos que pueden entrar al aeropuerto, posibilidad de influir en que el metro llegue a sus instalaciones y las limitaciones estructurales del aeropuerto para su ampliación… A todas las preguntas Cristina Echeverría respondió con gran precisión y cercanía quedando todos los presentes encantados con su charla.
Esta conferencia tuvo lugar en los Encuentros con la Empresa organizados en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU (Sarriko) por el Máster en Dirección y Gestión de Empresas (MBA Executive) y el Máster en Marketing y Dirección Comercial y desde aquí queremos agradecer a Cristina Echeverría su brillante conferencia y que nos acercara a la gestión diaria de un aeropuerto desde la realidad de sus fortalezas, capacidades y limitaciones.
 Alberto García Erauzkin Alberto García Erauzkin, hasta hace poco presidente de Euskaltel, ha tenido la amabilidad de enviarnos las grandes líneas de la última conferencia que impartió dentro de los Encuentros con la empresa organizados por el Executive MBA, Máster en Marketing y MBAe3 del Enpresa Institutua.
Tradicionalmente, la Estrategia se definía como una declaración de conceptos que se han convertido en convencionales: Misión/Visión/Valores, Objetivos Estratégicos, Líneas Estratégicas, Proyectos Estratégicos. Sin embargo, cada vez más, en el mundo de hoy, la Estrategia debe convertirse en una herramienta de respuesta a las expectativas de los STAKEHOLDERS o GRUPOS DE INTERÉS, a saber:
• Para los Accionistas: además de las expectativas habituales (crecimiento, rentabilidad, transición digital, sucesión de empresa en el caso de Pymes y Empresas Familiares…), es cada vez más importante y exigida la SOSTENIBILIDAD. Actualmente ya existe una obligación, para las empresas de una determinada dimensión, de informar anualmente sobre sus actividades y resultados en esta materia. Y una cuestión crítica: un “incidente” en temas de sostenibilidad puede decidir la salida inmediata del capital de accionistas decisivos o que marcan tendencia. De hecho, existe ya una corriente entre los grandes inversores institucionales a nivel mundial para tener en cuenta en sus inversiones las variables no financieras, como son las medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG).
• Para los Clientes: adicionalmente a las expectativas habituales (calidad-precio, segmentación, fidelización…), cada vez más hay otros factores decisivos: la personalización, la digitalización, la SOSTENIBILIDAD aplicada al cliente (productos y servicios sostenibles, infraestructura y consumo de recursos responsable).
• Para el Equipo Humano-las Personas: frente a las expectativas habituales (trabajo de calidad, clima laboral…), están ganando en importancia factores como el ambiente/entorno, el mentoring continuo, la historia detrás del proyecto, y los avances en la SOSTENIBILIDAD en este campo (la igualdad, el desarrollo de talento diverso, el reto de convivencia entre talento junior y talento senior, la recompensa no económica…).
• Para la Sociedad: frente a la Responsabilidad Social “convencional”, aparecen elementos decisivos de SOSTENIBILDAD como el arraigo (cercanía) o el compromiso con la comunidad local.
• Para los Proveedores: lo decisivo hoy es la SOSTENIBILIDAD, definida como la exigencia de la gestión responsable de la cadena de suministro.
Y existe un indicador sintético del resultado de la Estrategia así definida: se llama Reputación Corporativa, entendida como el conjunto de percepciones que sobre una determinada empresa u organización tienen sus Grupos de Interés como consecuencia de su actividad y de su comportamiento en el entorno social, económico e institucional con el que se relaciona. En Euskadi, existe un Informe, que se publica cada dos años, llamado INFORME RECOR EUSKADI, elaborado por una consultora independiente, en el que se evalúa la Reputación Corporativa de las empresas y de sus gestores. En el último Informe, de 2018, los tres factores más influyentes en la Reputación Corporativa eran la comunicación, la responsabilidad social y la capacidad para generar valor, seguidos de la ética empresarial.
Las conclusiones son claras:
1) La Estrategia debe definirse para generar valor para TODOS los Grupos de Interés.
2) Esa generación de valor tiene cada día más que ver con lo que los Grupos de Interés consideran un proyecto cercano, responsable y sostenible.
3) El indicador más sintético de la percepción de los Grupos de Interés es la Reputación Corporativa.
4) Lo que no se comunica no existe. La (buena) comunicación es un elemento crítico para la (buena) Reputación Corporativa.
5) La Alianza entre Estrategia y Grupos de Interés, es, por tanto, imprescindible.
El objeto de estudio de esta investigación son las PYME, que juegan un papel relevante en la economía, tanto por su aportación en la generación de empleo como por su productividad. Además, hoy en día, en un entorno caracterizado por el cambio continuo, la innovación, la internacionalización y la colaboración son factores clave para la supervivencia de las mismas. Estos comportamientos empresariales competitivos obligan a las empresas a llevar a cabo procesos y actuaciones que requieren de inversiones más o menos importantes. Es en este punto donde aflora uno de los mayores problemas de las PYME: el acceso a la financiación ajena, siendo la financiación bancaria claramente predominante. Estos problemas se deben, sobre todo, a la asimetría informativa existente en los mercados de crédito. Concretamente, la calidad y la cantidad de información disponible de las PYME sobre su situación financiera es, en general, escasa y, por ello, resulta más complejo para las entidades bancarias evaluar su situación crediticia, padeciendo por ello un menor y peor acceso a la financiación bancaria.
Teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo de esta investigación es proponer unas pautas de actuación a las PYME conducentes a mejorar la transparencia y la agilidad en la transmisión de la información relativa a su calidad crediticia, lo cual facilitaría su acceso a la financiación bancaria para hacer frente a las inversiones necesarias para competir en un mundo cada vez más globalizado. Para ello, se pretende, por un lado, proponer acciones concretas que permitan a las PYME prepararse de una manera más favorable para el inicio de un proceso de solicitud de financiación bancaria; y, por otro, que sean conscientes de los condicionantes más relevantes en la calificación del riesgo de crédito, que a su vez condicionan dicho acceso.
El proyecto se inició con la recopilación de información mediante entrevistas en profundidad con un panel de expertos seleccionado para llevar a cabo el análisis de factores clave del proceso de calificación del riesgo de crédito y su consiguiente decisión sobre el acceso a la financiación bancaria. En la actualidad, se encuentra en la fase del estudio Delphi con los profesionales que componen el panel de expertos.
Un equipo investigador multidisciplinar, formado por las profesoras e investigadoras Aitziber Olasolo y Alaitz Mendizabal, del Departamento de Economía Financiera II de la UPV/EHU, Marian Zubia, del Departamento de Métodos Cuantitativos, y la investigadora Ana Blanco, miembro del Enpresa Institutua, abordan el análisis de los condicionantes al acceso a la financiación bancaria de las PYME de la Comunidad Autónoma del País Vasco. Esta investigación se enmarca en los Proyectos de investigación Universidad-Empresa-Sociedad de la UPV/EHU, con el apoyo de la Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y el Desarrollo de la Economía de la Empresa (FESIDE) y la colaboración de ELKARGI SGR y el Colegio Vasco de Economistas.
 Julen Castillo y Unai Tamayo, investigadores de UPV/EHU en Sarriko Testua euskeraz
Durante el año 2019 la UPV/EHU ha actualizado su modelo educativo IKD (Ikaskuntza Kooperatibo eta Dinamikoa/Aprendizaje Cooperativo y Dinámico) para alinearlo tanto con las orientaciones pedagógicas que se están impulsando a nivel europeo, como con retos que han de responder a los grandes problemas que afectan a la humanidad y al planeta, recogidos en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. En este contexto, se fomenta la implementación de estrategias y metodologías de enseñanza-aprendizaje activas e innovadoras que infunden un compromiso social e incorporan los objetivos de desarrollo sostenible (EHU Agenda 2030).
Se trata del modelo educativo IKD i3 (ikaskuntza kooperatibo eta dinamikoa eta ikaskuntza x ikerketa x iraunkortasuna) de la UPV/EHU, una iniciativa impulsada por la Dirección de Sostenibilidad y del Servicio de Asesoramiento Educativo, ambos pertenecientes al Vicerrectorado de Innovación, Compromiso Social y Acción Social. IKD i3 consiste en establecer acciones de enseñanza-aprendizaje innovadoras alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
La voluntad de la implementación de los ODS en la enseñanza universitaria emana del Proyecto Erasmus University Educators for Sustainable Development en el que participó la UPV/EHU entre 2013-2016. El programa Campus Bizia Lab Programa es una iniciativa derivada del proyecto anterior y nace en el seno de la UPV/EHU como proceso de investigación/acción cuyo objetivo es el desarrollo de investigaciones aplicadas en el que el sujeto de estudio es la propia universidad y el fin, el logro de avances en materia de los ODS.
En definitiva, las instituciones de educación superior (IES), y más en concreto las universidades públicas, a través de la educación, desempeñan un papel crucial en la generación de profesionales capaces de tomar decisiones responsables en el futuro. En este sentido, la Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea UPV/EHU, a través de los profesores/investigadores Unai Tamayo y Julen Castillo, miembros del departamento de Economía Financiera II, participa en el proyecto Erasmus+ llamado EFFectiveness Of Responsibility Teaching (EFFORT), el cual se puso en marcha en septiembre del año 2019 junto con colegas de universidades de Alemania (Berlin School of Economics and Law y Cologne Business School), Italia (Università Degli Studi Di Bari Aldo Moro), Hungría (Budapesti Gazdasagi Egyetem) y Finlandia (Lappeenranta University of Technology). Se trata de un proyecto de tres años de duración en el que tratarán de desarrollar herramientas y directrices que ayuden a las instituciones de educación superior a mejorar la eficacia y calidad de una docencia relacionada con la sostenibilidad, la ética y la responsabilidad social corporativa.
En este enlace se pueden ver los diferentes proyectos y acciones que se están llevando a cabo en la UPV/EHU en el marco de la implementación de los ODS.
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