|
|
El profesor José Juan Beristain, del Dpto. de Economía Financiera II de la UPV/EHU, reflexiona sobre los efectos de la crisis en nuestros hábitos de compra y de consumo y en la manera en que la gente se percibe a sí misma, entre otras cuestiones de interés en marketing y branding en estos tiempos de pandemia.
Es sabido que los responsables de marketing de las organizaciones, y las personas en general, respondemos a los estímulos del entorno de modo adaptativo y en función de cómo percibimos la realidad en cada momento. Es una cuestión de supervivencia. Es algo que se ha puesto de manifiesto desde el inicio de la crisis del Covid-19, tanto en las compras de acaparamiento que se produjeron en los primeros días, como en las campañas de comunicación que inmediatamente sintonizaron con la necesidad de aliento y esperanza de la ciudadanía.
Esa misma realidad nos ha llevado a las personas confinadas a ser más cautas, a reordenar nuestra economía doméstica, a trabajar de otra manera, a socializar por nuevas vías, a administrar el tiempo y espacio de modo más eficiente, a abrirnos a un mundo digital en el que hemos descubierto nuevos contenidos y oportunidades, a reflexionar sobre nosotros mismos y sobre la vida, etc. Todo ello subidos a una noria emocional no exenta de dolor y tensión en muchos casos.
¿Está dejando esta crisis alguna mella en nuestros hábitos de compra y de consumo? ¿Está influyendo en el modo en el que nos percibimos a nosotros mismos y a los demás? ¿Está cambiando nuestra idea de la felicidad? Preguntas todas ellas de gran interés para cualquier especialista de marketing que pretenda conectar con sus públicos, y que sin lugar a dudas atraerán la atención de numerosos investigadores.
Las organizaciones en general, y las empresas en particular, están transitando también por un recorrido similar, pero con una visión necesariamente organizacional. Algunas empresas han optado por hojas de ruta marcadamente oportunistas, que han provocado rechazo en un público especialmente sensibilizado. Otras, sin embargo, han optado por hojas de ruta que las han acercado a las personas, alineándose con ellas. Marketing y branding bien entendidos.
No es tiempo de acciones de marketing cosméticas (en realidad nunca lo es, aunque muchos consideren que es la esencia del marketing), sino de acciones dirigidas a crear valor, dentro de las limitaciones que condicionan y, en muchos casos, atenazan a las empresas.
Hemos visto que hay empresas que han “adaptado” sus logotipos con ingenio (por ejemplo, Audi ha separado los aros que conforman su logo, para enfatizar la importancia de la distancia física). Otras muchas han creado anuncios publicitarios con mensajes de unión, solidaridad y esperanza, sobre un fondo musical de piano muy emocional (creando casi una categoría de anuncio para este tiempo de pandemia). La creación de valor, no obstante, implica acciones de mayor alcance, como bien han demostrado algunas marcas; conlleva la adaptación de la cartera de productos y servicios a segmentos de la población con nuevas necesidades, el reajuste de la política de precios, la búsqueda de nuevas soluciones logísticas para que los productos resulten accesibles, y la creación de información y contenidos de utilidad.
Enfocándolo desde una perspectiva de branding, es tiempo de que los valores corporativos que lucen en la pestaña corporativa de nuestra página web se activen con toda su fuerza para mostrar lo que la empresa es en realidad. Es tiempo de que la identidad de marca atractivamente descrita en un elegante manual se materialice en acciones de valor concretas.
Es más, la propia situación por la que estamos atravesando, tan extraordinaria como difícil, obliga a las marcas a mostrar su verdadera esencia más que nunca. La creencia extendida de que los momentos difíciles dejan en evidencia la verdadera naturaleza de las personas es aplicable también a las marcas. Este hecho representa un enorme riesgo para aquellas marcas que entienden el marketing y el branding de modo “cosmético”, pero una oportunidad para aquellas que quieren demostrar su preocupación por sus clientes, su responsabilidad social, su flexibilidad, su capacidad de reacción, etc.
Basta mirar a nuestro entorno para comprobar que los cerebros y corazones de las personas están especialmente activados y permeables. Personas que pueden relacionarse de forma distinta con las marcas en el futuro, en función de lo que han sido capaces de demostrar durante la crisis actual.
Y no se trata de exigir lo imposible a las marcas, máxime cuando las repercusiones económicas de la crisis las obliga a trabajar en condiciones precarias. Se trata de sentirlas cerca, de comprobar que se esfuerzan sinceramente, en la medida de sus posibilidades, por entender y ayudar a las personas en un momento en el que lo necesitan. La humanidad y la transparencia son valores cada vez más demandados por una sociedad que es consciente de que las cosas están cambiando.
Pero, las repercusiones de la pandemia podrían tener un calado todavía más profundo. ¿Hasta qué punto se podría convertir esta crisis en el revulsivo que nos haga replantearnos nuestras necesidades, nuestro modo de vida e incluso nuestra idea de la felicidad?
Me da la impresión de que este virus se ha convertido en el mejor ejemplo para entender el significado de conceptos como la globalización, el impacto medioambiental, la solidaridad, la repercusión global de las decisiones individuales, etc. Conceptos abstractos que de pronto aparecen ante nuestros ojos con una claridad meridiana.
Me pregunto si esta crisis tiene la suficiente entidad como para poner en duda la creencia, tan insistentemente extendida por la mayoría de los departamentos de marketing, de que la felicidad proviene del consumo incesante de nuevos productos y de la admiración que nos profesan los demás.
Me pregunto qué ocurriría si la idea de la felicidad que preconizaban los filósofos griegos hace 2.300 años, y que constituye la base de las terapias cognitivas y de comportamiento que aplican actualmente los psicólogos, empezara a extenderse de forma también viral. Una felicidad proveniente de la “eudaimonia” (buena vida), de una vida plena que emerge del interior de las personas y que las libera de las presiones extenuantes del exterior. Imaginar sus repercusiones en el marketing y el branding se convierte en un ejercicio fascinante.
Quizá estamos sobrevalorando la dimensión de esta crisis y minusvalorando los cimientos del sistema que sustentan nuestra forma de vida. Quizá la actual crisis es solo el primero de los estímulos del entorno realmente poderosos que están por venir. Estímulos que nos lleven definitivamente a un punto de inflexión.
 Andrés Araujo, catedrático UPV/EHU En innovación la velocidad es muy importante. Llegar el primero al mercado proporciona beneficios de pionero. En algunos sectores muy intensivos en innovación suponen carreras contra el reloj. Esto nos está pasando ahora a la humanidad entera con el coronavirus. Estamos en una carrera contrarreloj para encontrar una vacuna que nos proteja del COVID 19, saber cómo penetra en las células, desentrañar su genoma. Estas dos últimas tareas ya se han logrado en tiempo récord gracias a la cooperación. Poco tiempo después de comenzar la epidemia, científicos chinos fueron capaces de secuenciar su genoma, e inmediatamente lo pusieron a disposición de la comunidad científica. Otro equipo multinacional de investigadores comparando distintas cepas y analizando los datos abiertos, han podido conocer que el origen de este virus es natural y que no se ha diseñado en un laboratorio de Wuham, como afirma una de las teorías conspiratorias que circulan por Internet. Así mismo, también sabemos cómo penetra el virus en la célula humana. Científicos de la Universidad de Tsingua han descubierto la proteína (ACE2) como la utilizada por el virus como llave que le abre la puerta y engañar a la célula para que considere el ARN vírico como propio. Este hallazgo es muy importante para desarrollar inhibidores del virus e incluso anticuerpos.
Uno de los pocos aspectos positivos de la pandemia será la innovación. El catedrático de Economía Financiera de la UPV/EHU, Andrés Araujo cree que va a catalizarla, porque proporciona un entrono adecuado para lanzar y probar nuevas ideas. Otro de los aspectos positivos que estamos viendo y que el profesor Araujo espera que no decaiga cuando pase la marea es la innovación colaborativa. Estamos asistiendo a centenares de iniciativas de innovación altruista que tienen como fin no obtener beneficio de la catástrofe sino mitigar sus efectos. Por ejemplo, en España se ha creado la plataforma digital #StopCorona, promovida por un grupo de start up para incentivar y divulgar iniciativas por medio de la tecnología, el análisis de datos o la digitalización que contribuya a vencer el COVID 19. En su página web ya se puede acceder a más de 150 iniciativas, todas ellas sin ánimo de lucro. Se están creando también encuentros de programadores para llevar a cabo desarrollo colaborativo de software (hackatones) para sacar en tiempo récord soluciones a problemas concretos generados por el coronavirus.
El profesor Henri Chesbrough, padre de la innovación abierta, en un artículos en Forbes (Innnovation Imperatives from Covid 19) destaca la enorme rapidez con la que se están consiguiendo resultados gracias a la apertura de los datos y a la colaboración entre laboratorios gubernamentales, farmacéuticas, universidades. Se están probando más de 50 compuestos diferentes como posibles vacunas, muchos de ellos medicamentos aprobados para otros usos, lo que nos hace acortar los tiempos de desarrollo a niveles nunca antes vistos.
Tesla recientemente ha liberado más de 200 patentes clave para la fabricación del coche eléctrico. Se pregunta Chesbrough qué pasaría si las empresas liberasen las patentes que protegen la fabricación de mascarillas y otros dispositivos médicos cruciales. En el sector del software estamos acostumbrados a ver una enorme gama de productos de código abierto y ello no impide que empresas como Microsoft, Oracle, Apple obtengan importantes rentabilidades.
La Oficina Mundial de Patentes declara que en 2019 se han solicitado en el mundo 3.300.000 patentes. Se patenta mucho, pero cada vez también se abandonan más patentes (se las deja morir. En EEUU, más del 20%). Vemos cada vez con más frecuencia el uso de las patentes como estrategia para impedir la competencia, creando patentes que se solapan (patent thickets) encareciendo la I+D y con efectos ralentizadores en el avance de la innovación a largo plazo. Esto ya está teniendo consecuencias en los biosimilares, los genéricos de la medicina génica. La crisis del coronavirus puede ser también un detonante que nos haga repensar el sistema de patentes. ¿Realmente la patente es un incentivo a innovar o un obstáculo? La innovación colaborativa está poniendo en duda muchos de los beneficios atribuidos a las patentes.
 La pandemia del coronavirus está poniendo a prueba muchos aspectos de nuestra sociedad al paralizar fuertemente la actividad económica y vernos confinados en nuestros hogares. Hemos tenido que adaptarnos a la forma de relacionarnos, la forma de trabajar, la forma de comprar. Este post es el primero de otros sobre aspectos en los que nos afecta el coronavirus. En este, el catedrático Andrés Araujo se centra en los aspectos económicos, en los siguientes abordará aspectos laborales, de medioambiente y de innovación.
Los efectos económicos estamos viendo que son devastadores porque estamos sufriendo un shock tanto por el lado de la oferta como de la demanda. De la oferta por el impacto negativo en las cadenas de suministros y por el parón en cadenas de producción por falta de abastecimiento y por medidas gubernamentales que han impedido o dificultado la producción. Por el lado de la demanda, no sólo por las medidas restrictivas de los gobiernos sino también por la caída de ingresos de las unidades familiares y el aumento de la incertidumbre, que tienen consecuencias negativas en el consumo. Hay que decir, no obstante, que en esta crisis, a diferencia de la de 2008, el shock de demanda es fundamentalmente autoinducido y esto nos puede hacer ser optimistas respecto a la recuperación posterior si se toman las decisiones adecuadas porque, una vez que se levanten las restricciones, podrá recuperarse la actividad económica de las empresas no quebradas. Por eso, es muy importante tomar todas las medidas conducentes a mantener vivo el tejido empresarial. De momento, lo que es seguro es que entraremos en una recesión de escala global.
Por primera vez desde que China publica estadísticas sobre el crecimiento del PIB allá por 1992, este país ha entrado en decrecimiento económico: en el primer trimestre de 2020 su economía se ha contraído el 6,8%. Es un hecho insólito. Otro dato que refleja la magnitud del impacto es que el FMI estima que la economía mundial va a contraerse el 3% este año; en España será aún peor y los vaticinios rondan el 8%, cuando en febrero las previsiones eran de un crecimiento del 1,6%. Cada mes de confinamiento, la OCDE ha estimado que supondrá un coste en términos de crecimiento del PIB de dos puntos porcentuales, aunque es difícil calcular con precisión el efecto final pues depende del grado de paralización de la actividad económica, de las medidas que se tomen para la recuperación y de la estructura económica del país, entre otros aspectos.
España está entre los países más afectados por depender en gran medida del turismo, del comercio y de la industria del automóvil, que están entre los sectores más resentidos; también por nuestra estructura empresarial, dominada por las empresas de tamaño muy pequeño, que no soportan tan bien las crisis como las grandes por carecer de músculo financiero. En nuestro país, sólo el 1,01% de las empresas tienen más de 50 trabajadores frente al 2,97% de Alemania, el 54% son autónomos y el 39,6% son empresas de menos de 10 trabajadores (microempresas). Por otra parte, la modalidad del empleo en España, con un mercado laboral dual y donde un 30% del empleo es temporal y el empleo fijo sólo es el 62,8%, veinte puntos porcentuales por debajo de la media de los países de la OCDE. Ello hace que en nuestro país cada punto porcentual de caída del PIB tiene mucho mayor impacto en el empleo que en otros países. La caída tan brusca de la actividad ha tenido como consecuencia que en España en marzo se hayan perdido 834.000 empleos y el FMI estima que el paro se dispare al 20,8%.
Como consecuencia de la menor recaudación fiscal y los mayores gastos que el Estado debe sufragar para mantener viva la economía y para entrar más rápido en la fase de recuperación y que esta sea más vigorosa, así como para paliar en la medida de lo posible el aumento de la desigualdad social, el déficit público se va a triplicar y se espera que sea del 6,7% en 2020. El impacto en la Deuda Pública va a ser brutal, sobrepasando este año el 108% y llegando al 114,6% en 2021 y, aunque parece que el BCE está tomando medidas adecuadas para que no se disparen las primas de riesgo de los países del sur de Europa, lo cierto es que habrá que dedicar un porcentaje mayor del presupuesto al pago de intereses, con el problema de que una parte importante de la deuda está en manos extranjeras (48%), porcentaje que aumentará en esta crisis.
En el País Vasco las consecuencias económicas serán también muy graves, pero el margen de maniobra nos lleva a ser optimistas. El endeudamiento es moderado, aproximadamente el 13% del PIB y la autonomía fiscal que concede el Concierto Económico está siendo utilizada por Gobierno Vasco y Diputaciones para tomar medidas que alivien la caída de ingresos empresariales. Por ejemplo, el Instituto Vasco de Finanzas ha lanzado un programa de apoyo financiero a PYMES y autónomos con aval de Elkargi (SGR) para atender las necesidades de liquidez y financiación de sus gastos de estructura por un plazo de seis meses. Las Diputaciones Forales han tomado una batería de medidas especiales aprovechando su capacidad normativa con el fin de mejorar la liquidez de las empresas, fundamentalmente las microempresas. Así mismo, la Renta de Garantía de Ingresos y la Prestación Complementaria de Vivienda son instrumentos poderosos para apoyar a las familias en apuros.
Orkestra ha elaborado un análisis bastante detallado al respecto estimando el impacto que puede tener en los principales sectores de nuestra economía. En él se muestra que se resentirán más las empresas que dependan de cadenas globales de suministro, como son las empresas más internacionalizadas, las enfocadas más en el just in time, las relacionadas con la energía y con el sector del automóvil, pero en muchas de ellas el efecto será sólo temporal. También juega a nuestro favor que tanto las empresas vascas como las españolas, esta vez y a diferencia de la crisis anterior, tienen una estructura financiera más saneada: han reducido el endeudamiento y el sistema financiero está más capitalizado, es más fuerte y esto es muy importante para resistir.
Pero no debemos pensar sólo en resistir, debemos empezar a pensar en cómo queremos afrontar la fase de recuperación. Y esta crisis debe servirnos como detonante para afrontar reformas que nos permitan fortalecer un crecimiento más vigoroso a medio y largo plazo, por ejemplo, profundizando en la digitalización, en inversiones basadas en la sostenibilidad medioambiental, acelerar la servitización, que se está revelando como resiliente a la crisis y no cometer el error de tratar de recortar en la I+D. Más que nunca, I+D, educación y sanidad deben fortalecerse.
 Eneka Albizu, Nuria Gisbert y Jon Landeta Estamos desarrollando un estudio sobre la validez del mentoring como herramienta de desarrollo profesional y organizativo con la finalidad de conocer las relaciones causales existentes entre los factores que definen el diseño y gestión de un programa de mentoring y los resultados obtenidos por la persona mentorizada.
Para alcanzar los objetivos del proyecto necesitamos de la colaboración, como informantes, de profesionales (mentores/as o mentees) que han tomado parte en, al menos, un proceso de mentoring directivo o pre-directivo. Si es éste tu caso, te invitamos a que participes en la investigación respondiendo al cuestionario al que se llega a través del siguiente enlace https://link.grupo-aei.com/52554. Contestar el cuestionario válidamente te llevará menos de 10 minutos. Tu respuesta será anónima y los datos facilitados serán tratados con absoluta confidencialidad, de manera agregada y con fines exclusivamente científicos.
Si lo deseas, una vez concluido el análisis de los datos, te podemos enviar un informe ejecutivo con las principales conclusiones de esta investigación, así como las publicaciones académicas que se deriven de la misma. Para ello, deberías solicitarlo a través de la dirección de correo electrónico de contacto de este proyecto: encuesta.mentoring.universidad@gmail.com. Además, en futuros números de la newsletter Enpresa Institutua daremos cuenta de los resultados que vamos obteniendo en esta interesante investigación.
El equipo de investigación de este proyecto está formado por Jon Landeta, Nuria Gisbert, Pilar Fernández Ferrín y Eneka Albizu y el estudio se desarrolla dentro del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU). Se trata de un proyecto de investigación evaluado externamente por la Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva (Ministerio de Ciencia e Innovación), de financiación mayoritariamente pública (convocatoria Universidad-Sociedad de la UPV/EHU), de orientación científica y aplicada, y sin ánimo de lucro.
Una de las primeras medidas que adoptó el Gobierno de España tras la declaración del estado de alarma fue la promoción del trabajo a distancia, que tendrá carácter preferente ante la cesación temporal o reducción de la actividad. El objetivo prioritario de esta modalidad de prestación del trabajo descansa en garantizar que la actividad empresarial y las relaciones de trabajo se reanuden con normalidad tras la situación de emergencia sanitaria. En este post vamos a abordar la posible consolidación del trabajo a distancia en general, o en masa de la mano de la profesora de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la UPV/EHU Edurne Terradillos Ormaetxea. Con ello, tratamos de adelantarnos a uno de los posibles cambios que puede traer consigo el estado de alarma y de confinamiento que soportamos estos días.
Lo primero que hay que destacar es que en un lapso de tiempo muy breve, millones de personas y de trabajos han cambiado de los lugares habituales a los domicilios particulares. La importancia de la presencialidad –o presentismo- en Euskadi y en España ha desplazado tradicionalmente el trabajo a distancia al mero anecdotario. El perfil sociológico del país, donde las relaciones personales se estrechan en el ámbito laboral, tradicionalmente ha actuado en detrimento del teletrabajo. Sin embargo, la fuerte limitación del derecho a la libre circulación de personas en este estado de alarma ha demostrado que tanto las empresas privadas como las Administraciones Públicas estaban suficientemente preparadas para afrontar este reto. La digitalización rampante que hemos vivido estos años, los kilómetros de fibra óptica, las operaciones telemáticas que pueden realizarse con la Administración, y su perfeccionamiento… se han demostrado inversiones acertadas para que el trabajo a distancia se convierta en una realidad dominante y eficaz.
No puede obviarse que el desafío impuesto por las circunstancias del COVID-19 se está superando con creces pero ¿es éste un cambio que se consolidará tras la superación de esta enfermedad?
Muchas son las dudas que se está planteando la sociedad acerca del mundo con el que nos encontraremos a la salida de este estado de confinamiento. Antes de responder a la pregunta de si la forma de la prestación laboral habrá cambiado de código, creemos que hay que tener presentes los siguientes aspectos:
– El trabajo a distancia se erige en una herramienta favorable a la conciliación entre la vida familiar, laboral y personal. Las interminables reuniones de trabajo podrían ser más eficaces, cortas y, seguramente, terminarían a horas menos intempestivas que las habituales: la atención que requiere una videollamada no es comparable a una reunión presencial. Además, se reducen el riesgo y el tiempo empleados en desplazamientos.
– Diversos estudios coinciden en otros efectos que desencadena el trabajo a distancia como, por ejemplo, el ahorro de costes (energético telecomunicaciones, mantenimiento del espacio), la constatada mayor productividad (la personas trabajadora se convierte, en parte, en propia jefa, con una mayor responsabilidad individualmente asumida), la reducción del absentismo laboral, o la disminución de los accidentes de trabajo in itinere que puede suponer claras ventajas para la empresa, persona trabajadora y sociedad en su conjunto.
Sin embargo, el teletrabajo no tiene por qué ser obligatoriamente a distancia en toda la jornada. Así, la modalidad semi-presencial también es posible, siendo lo ideal concentrar los días de presencialidad en lugar de combinar trabajo presencial con trabajo a distancia por franjas horarias durante el mismo día.
Por otra parte, puede ser contraproducente que sigamos teletrabajando todas las horas semanales de trabajo. Si hasta ahora el teletrabajo era un reducto del modo de realizar la prestación laboral, sería ilusorio pensar que las personas hayamos cambiado tanto que prefiramos seguir confinadas en nuestras viviendas.
Ahora bien, las ventajas que comporta el teletrabajo las hemos comprobado de manera colectiva, obligatoria, repentina, incluso con nuestros propios ordenadores, factores importantes a tener en cuenta, y que, leídos “a contrario”, suman enteros a favor de la posibilidad de que aquél perdure más allá del COVID-19 cuando la situación se relaje. Si el teletrabajo ha funcionado con estos mimbres, a más relajación de la situación más posibilidades de que apreciemos sus ventajas. A lo anterior debe añadirse que, en estos momentos, los domicilios no son sólo nuestra oficina o despacho, sino que pueden haberse convertido en el colegio o instituto de nuestros hijos e hijas, el parque y la oficina de nuestras parejas. En algunas ocasiones, nos vemos también compelidos a realizar más labores del hogar, porque hay más gente comiendo en casa, y menos empleadas del hogar en el desempeño de su actividad. Por eso entiendo que las facilidades del trabajo a distancia pueden crecer cuando retornemos a la “normalidad”, de modo que, seguramente, las jornadas de trabajo serán más ordenadas y la gestión del tiempo individual más efectiva.
Después de haber realizado esta aproximación a los distintos factores que favorecen que el trabajo a distancia no sea un cambio pasajero, debemos preguntarnos por el marco normativo con que contamos en la legislación “ordinaria”, al margen de la legislación de emergencia y temporal a la que estamos asistiendo en estos momentos.
La legislación laboral (Estatuto de los Trabajadores) actual apenas repara en el trabajo a distancia. Se regula en un único artículo mientras que en el resto del articulado (92 artículos en total, con una miríada de disposiciones adicionales y transitorias) reaparece anecdóticamente en relación, parcialmente, con la conciliación familiar.
La normativa española exige, además, el acuerdo por escrito entre la persona trabajadora y la empresa. Con parecernos adecuada esta fórmula, sobre todo porque descansa en la voluntariedad, entendemos que la negociación colectiva podría introducir criterios que ordenaran esta transformación, velando por los intereses de todas las partes. En este sentido, el ámbito de la negociación colectiva de empresa, en detrimento de la del sector, sería el más conveniente. En este sentido, los legitimados a negociar en cada empresa podrían considerar la oportunidad de incentivar a trabajar a distancia en franjas temporales reducidas, por ejemplo, algunas franjas de la tarde, cuando las tareas de conciliación con la vida familiar –con descendientes y ascendientes suelen ser más intensas. Ello permitiría a la persona trabajadora a posponer su actividad a otro momento de la tarde, y ya desde casa. Este sería realmente un cambio de actitud de la empresa, en tanto que la presencialidad no se valora, sino la productividad.
La legislación actual –el Estatuto de los Trabajadores- provee a quien ejerce el teletrabajo los mismos derechos de los que dispone quien trabaja presencialmente, haciendo especial hincapié en los derechos retributivos, “conforme a su grupo profesional y funciones”. Entre esos derechos se deberá incluir la provisión de un ordenador y conexión que permita realizar eficazmente el teletrabajo. En este estado de alarma que vivimos, es imaginable colegir que muchas personas habrán tenido que aportar su propio ordenador y conexión wi-fi para efectuar la prestación laboral. Sin embargo, a medio plazo, y si se consolidara esta forma de prestación laboral, debería ser la empresa la que facilitara esas dos imprescindibles herramientas.
El Estatuto de los Trabajadores no menciona a quién corresponde facilitar, instalar y encargarse del mantenimiento de los equipos necesarios para el teletrabajo regular, pero sí se refiere a ello el Acuerdo marco europeo. Y así, salvo si quien realiza el teletrabajo utiliza su propio equipo, será la empresa quien se haga cargo del mismo, de los costes derivados de la pérdida o el deterioro de los equipos y de los datos utilizados por su personal. El Acuerdo marco llama a la legislación nacional y a los convenios colectivos para que maticen estos extremos, por lo que, ante el silencio del Estatuto de los Trabajadores, por el momento deberán ser los convenios colectivos o los pactos individuales quienes precisen estas importantes cuestiones. En cualquier caso, si es la persona trabajadora quien aporta tales medios materiales y los mismos superan determinada cuantía significativa, parece lógico colegir que debería ser compensada.
La desconfianza de la legislación española hacia el trabajo a distancia se comprueba en la medida que la empresa deberá informar a quienes teletrabajan sobre la existencia de puestos de trabajo presenciales vacantes en sus centros de trabajo, a fin de posibilitar la movilidad y promoción. Aunque la empresa debe respetar la vida privada de quienes teletrabajan, el Acuerdo marco citado advierte de que si existe un medio de vigilancia, deberá ser proporcionado al objetivo de verificar el cumplimiento de la prestación laboral pactada. No parece, por tanto, que la grabación permanente de la imagen del trabajador o trabajadora, o de su espacio, sea una medida proporcionada a ese objetivo.
Es indudable que si se apuesta por este modo de prestación laboral, las dosis de confianza de la empresa deberán crecer en la misma proporción en que la persona trabajadora confiará en que se velará por sus derechos a la privacidad. De todos modos, actualmente España cuenta, desde finales de 2018, con una ley orgánica sobre protección de datos y garantía de los derechos digitales, así como con diversas Agencias estatal y autonómicas de protección de datos. Si esos derechos le asisten al trabajador en su puesto de trabajo, entendemos que el particular lugar donde desarrollaría su prestación en el caso del trabajo a distancia exige reforzar todos esos derechos, algo que, ahora sí, la ley orgánica de finales de 2018 encarga a la negociación colectiva. En definitiva, en este aspecto también el marco legislativo resulta favorable a esta transformación que comentamos; por no extendernos en la reciente regulación del registro horario (2019) que permite contabilizar y controlar el tiempo de actividad de la persona trabajadora, y que quizás debería ser más flexible para quien trabaja a distancia, algo más fácil de llevar a cabo con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
La regla actual sobre protección en materia de seguridad y salud en el trabajo resulta enormemente genérica, sin la necesaria existencia de reglas particulares de adaptación a lo que de singular tiene el trabajo a distancia. La regla ideada para la situación actual de excepcionalidad por el COVID-19 sustituye el plan de prevención elaborado por la empresa por la autoevaluación voluntaria de quien teletrabaja, pero no puede ser una norma que se consolide al acabar el estado de alarma. El Acuerdo Marco europeo es un poco más explícito en cuestión de salud y seguridad: después de recordar que la empresa es la responsable de la salud y la seguridad profesional de su personal, añade que “los representantes de los trabajadores y/o las autoridades competentes tendrán acceso al lugar del teletrabajo,… Si el teletrabajador realiza su tarea en su domicilio, para poder acceder al mismo serán necesarias una notificación previa y el acuerdo del teletrabajador. El teletrabajador podrá solicitar una visita de inspección”. Por lo delicado de esas visitas, parece que lo más importante de esta disposición es la exigencia del acuerdo del teletrabajador.
Si el COVID-19 ha hecho que el trabajo a distancia emerja de lo residual a lo imperante, ese mismo COVID-19 podría favorecer la consolidación del trabajo a distancia dado que nos tememos que, durante bastante tiempo, el riesgo de contagiarnos del COVID-19 continúe. En este sentido, el alejamiento voluntario de nuestros congéneres puede ser un tiempo añadido al ensayo clínico que está suponiendo el teletrabajo en masa y que quizás nos lleve a convencernos de los beneficios de este modo de prestación del trabajo. En cualquier caso, una reflexión “en frío”, cuando las aguas vuelvan a su cauce, será necesaria.
 Hace apenas tres semanas abrimos la página del Enpresa Institutua en LinkedIn. Será un nuevo canal de comunicación sobre la investigación rde los miembros del Instituto así como las actividades, másteres y otros cursos de postgrado como Executive MBA, Máster en Marketing y Dirección Comercial, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3) y postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada. Os animamos a seguirnos clickando aquí
 Alumni Asociación MBA UPV/EHU en La Salve Semanas antes de que el coronavirus nos encerrara en casa, la fábrica de cervezas La Salve fue el espacio elegido para la celebración del networking organizado por la Asociación de Graduados en el Executive MBA de la UPV/EHU el pasado 17 de febrero.
El evento permitió conocer in situ la actividad desarrollada por esta empresa cervecera bilbaína, de la mano de uno de sus socios fundadores: Eduardo Sáiz Lekue, visitar la fábrica y degustar algunos de sus productos, en un ambiente distendido en el que también hubo tiempo para aprender.
Así, tras la apertura del evento por parte de Luis Alonso, presidente de la Asociación de graduados, los asistentes disfrutaron de un taller formativo sobre estilos de comunicación y su impacto en la relación con la clientela, conducido por Sergio de Miguel. Con una puesta en escena muy atractiva, el taller se convirtió en toda una experiencia interactiva entre los asistentes.
El encuentro permitió, además de reunir a más de 50 graduados y graduadas, reforzar los lazos con APD País Vasco, adquiriendo nuevos compromisos de colaboración con esta comunidad de profesionales de la gestión directiva
Pese a que muchas empresas industriales y B2B ya realizan acciones puntuales de marketing en internet (página web, redes sociales, publicidad…), son pocas las que han definido una verdadera estrategia digital, y son menos aún las que han integrado esa estrategia en sus procesos comerciales tradicionales, algo clave para lograr nuevas oportunidades de negocio. En este post importantes actores del entorno industrial vasco que están aplicando esta nueva filosofía digital en sus organizaciones explican las “grandes” posibilidades que ofrece para llegar de forma rápida a un número relevante de potenciales clientes con una inversión controlada.
En España hay 204.377 empresas industriales, según datos del último informe e-Pyme, que recoge la evolución de los principales indicadores del impacto de la transformación digital en los diferentes sectores de la Economía. La mayoría de esas compañías industriales, muchas de ellas B2B (que venden exclusivamente a otras empresas), son microempresas, hasta 9 personas empleadas (84,6%). Le siguen en número las pequeñas empresas, 10 a 49 personas trabajando (12,5%); las medianas, 50 a 199 (2,2%); y, por último, las grandes, de 200 o más (1%).
Tal y como revela e-Pyme, la mayoría de estas firmas industriales tienen acceso a internet, poseen una página web corporativa y utilizan alguna red social. Ahora bien, al margen de ese tipo de acciones puntuales en marketing digital, ¿esas empresas están realizando un esfuerzo real para definir estrategias digitales que luego integrar en sus procesos de venta de toda la vida para captar nuevas oportunidades de negocio que les permitan incrementar la facturación y, añadido a ello, mejorar su competitividad? O dicho de otro modo: ¿han iniciado el camino de transformación comercial-digital tan necesario, según los expertos, para ajustarse a los nuevos tiempos y no poner en riesgo su supervivencia? En WEROI defienden que “se está avanzando”, aunque aún quede por delante “mucho trabajo de mentalización”. La empresa vizcaína especializada en marketing digital industrial ha trabajado a lo largo de los últimos 10 años para más de 50 compañías industriales y B2B, a las que ha ayudado a enfocar sus inversiones digitales a la generación de nuevas oportunidades de negocio.
Así, Maitane Hernández, Gerente de WEROI y profesora del Máster en Marketing y Dirección Comercial en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU, y Urko De La Torre, Responsable de Operaciones de la firma, advierten de que el buen marketing digital industrial necesita de “procedimientos muy claros y responsabilidades bien definidas en las empresas”. “Solo así será posible la consecución de los objetivos que se hayan marcado previamente”, remarca De la Torre. “Es mucho más que tener una página web o estar en una red social y hacer algo de publicidad. Hablamos de la implantación de un nuevo canal comercial, el canal digital, lo cual lleva a nuevas maneras de trabajar, fomentando la estrecha colaboración entre el proveedor digital y los diferentes perfiles con responsabilidad en la empresa, que suelen ser Gerencia, Marketing y Comercial”, añade Hernández. Bill Gates dijo: “En el Siglo XXI habrá dos tipos de negocios: aquellos que estén en internet y aquellos que ya no existan”. Se trata de estar en internet, desde luego, “pero no de cualquier manera, si no de aquella que asegure la consecución de resultados”, matiza De la Torre.
Voces autorizadas de la industria vasca
Responsables de importantes empresas industriales vascas, voces autorizadas y que se han convertido ya en referentes en la apuesta por este tipo de servicios en marketing digital B2B, han querido prestar sus opiniones y puntos de vista a este artículo.
Es el caso de Igone Pérez, Directora de Marketing y Comunicación de AAF INTERNATIONAL, multinacional fabricante de equipos para filtración y captación de polvo, humo o partículas en el entorno industrial. “Uno de los aspectos que más me llamó la atención es el planteamiento de partida para este tipo de proyectos, con un análisis exhaustivo del potencial del mercado digital en los mercados objetivo. Esto proporciona información de valor sobre el interés de esos mercados y también sobre el comportamiento de los clientes”, describe al tiempo que reflexiona: “Y si lo piensas un poco, tiene todo el sentido, porque ¿acaso en el mundo offline, el no virtual, una empresa se atrevería a internacionalizarse sin un buen estudio de mercado previo, o evidencias claras del potencial de ventas existente en el país en el que se quiere implantar?”.
Esta base científica debe sustentar toda la estrategia posterior que se despliegue en los proyectos, activando las herramientas digitales necesarias y sirviéndose de la capilaridad, velocidad y posibilidades de segmentación que ofrece la red para captar nuevas oportunidades de negocio. Un enfoque cien por cien a resultados que valoran las empresas, tal y como confirma José Luis Gil, Director del Área de Servicios a Empresas de la Cámara de Comercio de Bilbao. “Las compañías B2B van asumiendo que el marketing digital es mucho más de lo que habían oído o les habían contado. Van entendiendo que se trata de algo más serio que tener una web o catálogos bonitos; se trata de incorporar internet a la estrategia comercial de siempre”, describe este profundo conocedor de la industria de Bizkaia. Integrar el canal digital en los procesos de venta tradicionales exige un esfuerzo por parte de las compañías que se materializa en dotar al proyecto de recursos económicos y también humanos. Proveedores digitales como WEROI aportan el conocimiento técnico y metodológico digital para conseguir ‘leads’, nuevas oportunidades de negocio. La consecución de ofertas y ventas, sin embargo, dependerá de la habilidad del responsable comercial de cada organización, de la saturación competitiva del mercado, así como de las propias características técnicas del producto o servicio.
“La clave es el trabajo en equipo, adherir a nuestros procesos de venta de siempre todo el potencial del canal digital. Aprovechar el nuevo músculo comercial que se nos proporciona para complementar y mejorar todo lo que ya se venía haciendo y que eso tenga un reflejo en la facturación. Hablamos de añadir procesos nuevos a nuestra metodología comercial, y tenemos claro que eso requiere de un proyecto a largo plazo”, desarrolla Javier González Barajas, Director General de ONA, firma líder mundial en la fabricación de máquinas de electroerosión por penetración e hilo.
Un pensamiento compartido por Pedro Basterrechea, Director General de SAFETECH, empresa especializada en juntas de expansión de caucho, metálicas y textiles con clientes en más de 50 países. Y agrega otra convicción: “la importancia” de que la dirección de la empresa se encargue de trasladar de manera “enfática” al resto del equipo implicado, generalmente los Departamentos Comerciales y de Marketing, la relevancia estratégica del proyecto digital. “Si esto no está claro desde el minuto uno, el riesgo de que surjan tensiones entre los distintos actores aumentará y el éxito del proyecto correrá serio riesgo”, advierte.
Una situación que ha sabido manejar muy bien Leire de Olabarria, Responsable Comercial de Ingeteam Automation Devices, cuyo trabajo resulta clave para que todos los ‘leads’ conseguidos a través del canal digital avancen en el proceso comercial hacia la oferta y la venta. “Hemos descubierto el potencial del canal, cómo permite llegar de una manera muy rápida a un número importante de clientes en todo el mundo, con una inversión controlada. Posteriormente es tarea nuestra, del Departamento Comercial, gestionar esos contactos y culminar la venta”, resume De Olabarria.
 Ramón Bernal, Leire San Jose y José Luis Retolaza con el Hospital Santa Marina al fondo. Foto: Mitxi. UPV/EHU. El valor social para los stakeholders está desempeñando un papel más importante que nunca en la mayoría de las organizaciones, públicas y privadas, sociales y mercantiles. Es relevante y globalmente conocido el interés en conocer el valor que crean las organizaciones para la sociedad más allá del valor económico, que en general es un buen comunicador de su actividad pero que solo refleja los intereses de los accionistas. Así, ante este cambio de paradigma el valor económico no es suficiente, y otras formas de comunicar el valor generado a todos los stakeholders es necesario. Así, esta contabilidad que hemos utilizado se ha focalizado más en el bien de todos los stakeholders y no solo en el de los accionistas. No queremos ceñir el interés empresarial a los aspectos financieros porque queremos reflejar todo el propósito de las organizaciones, y no son en exclusiva actividades económicas. En esta línea la contabilidad social recoge otros aspectos además de los económicos; por ello, es necesario explicar adecuadamente cuáles son las acciones que crean valor en las organizaciones, además de las que ya han sido recogidas en la contabilidad tradicional (principalmente porque se han transaccionado económicamente). Pasamos así de una perspectiva fundamentada en las transacciones económicas, a una perspectiva más relacional que se fundamenta en acciones que las organizaciones realizan pero no se llegan a transaccionar. Esto obviamente, no quiere decir que no generen valor, todo lo contrario. Por ello, pretendemos recogerlas e incluso monetizarlas.
Así, una de las últimas investigaciones que han llevado a cabo los miembros del grupo ECRI (www.ehu.eus/ecri) liderado por Leire San-Jose (www.ehu.eus/leiresanjose) precisamente ha consistido en aplicar la contabilidad social o contabilidad para los stakeholders en el ámbito sanitario, de clara orientación social, por un lado por su aportación a la sociedad y sus servicios y, por otro, por el cuidado directo de pacientes y usuarios.
Se ha logrado aplicar por primera vez esta contabilidad social a un hospital, el Hospital Santa Marina (https://www.osakidetza.euskadi.eus/hospital-santa-marina-portada). Se realiza antes de comenzar el estudio una comparación entre el SROI y esta contabilidad social, y se determina que la Contabilidad Social en el ámbito sanitario es más adecuada, al menos, cuando el análisis es global, lo queremos realizar con propósito de comparación monetaria, y no se deriva de decisiones de inversión. Así, se muestra que el índice generado (véase en https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S0213911119302262?token=08590F89C0E729DB7D11E35520DDC63128FB2CFDC155F7B4427B0660F909A01B21DA11A7A3B2B72526B7306B42D96C5A una explicación completa), llamado índice de valor agregado social, es una excelente indicador para analizar la eficiencia del gasto público basado en la generación de valor social. Se ha demostrado que este hospital genera €60 millones por año durante el período analizado.
Pero el número no es lo más importante. Los aspectos más importantes de aplicar la contabilidad social o la contabilidad para los stakeholders en un hospital son; primero, el interés del cálculo en sí mismo muestra la relevancia e importancia de los aspectos sociales del hospital y sus gerentes; segundo, hay un índice que es posible calcular y comparar con los aspectos económicos y también con el gasto público; y tercero, se ha abierto una posibilidad para comparar no solo las cuestiones económicas, sino también los aspectos sociales de los diferentes hospitales. Y, ¿por qué no otras instituciones de salud? Y ¿cómo es posible integrarlo en las decisiones estratégicas del hospital? Estos son algunos de los retos que tenemos sobre la mesa para próximas investigaciones.
Resaltar además, que es la primera vez que muestra los aspectos sociales monetizados de un hospital, y aunque tiene limitaciones, permitirá comunicar a la sociedad el gran valor de los hospitales y medirlos no por el costo, sino también por el valor que generan. Es importante tener en cuenta que este tipo de investigación solo se puede desarrollar con la ayuda y el apoyo inestimable de la dirección, entre ellos de forma destacada la ayuda de Frumen Molinero, ex director económico-financiero del Hospital, a quien agradecemos su colaboración y apoyo de forma especial. Además, queremos agradecer a todos los alumnos de grado y máster que en algún momento se han interesado por estos temas, e incluso han participado. Y, cómo no en los miembros del grupo de investigación de ECRI, Ética en Finanzas y Valor Social (www.ehu.eus/ecri) y GEAccounting (www.geaccounting.org), que nos alientan a hacer este tipo de trabajos en colaboración entre universidad y sociedad; gracias a los cuales logramos contribuir a la sociedad directamente.
Cita Artículo: Leire San José, José Luis Retolaza, Ramón Bernal. Índice de valor social añadido: una propuesta para analizar la eficiencia hospitalaria. Social value added index: a proposal for analyzing hospital efficiency Gaceta Sanitaria (2019) DOI: 10.1016/j.gaceta.2019.08.011
 Clausura Executive MBA y Máster Marketing UPV/EHU Con buena música, emotivos discursos, presentaciones y vídeo del alumnado que se despedía, riguroso protocolo y, con un final inesperado y, al mismo tiempo, muy emocionante, el pasado 28 de febrero tuvo lugar en Sarriko, la facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU, la celebración de la clausura de la XXXI promoción del Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA y de la XXX promoción del Máster en Marketing y Dirección Comercial.
El acto comenzó con la intervención de las autoridades académicas: Marisol Aguirre, del Máster en Marketing y Dirección Comercial, Julián Pando, del Máster en Dirección y Gestión de Empresas, MBA Executive y Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa.
Tras sus palabras, Arturo Rodríguez, presidente de FESIDE, entregó los premios FESIDE a los mejores expedientes académicos. Estos recayeron sobre Irune Quintanal (Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA) y Enekoitz Giraldo (Máster en Marketing y Dirección Comercial). Enekoitz tomó la palabra para explicar qué había supuesto para él pasar por el máster y recordó tanto a sus compañeros como a familia y profesorado.
A continuación, Javier Loroño, Director General de Lointek, tras agradecer el trabajo que había hecho el alumnado del MBA Executive para su empresa, analizándola a fondo y planteando interesantes propuestas procedió a entregar el premio con su nombre a los miembros del grupo con mejor Trabajo fin de máster del Máster en Dirección y Gestión de Empresas.
Una vez recogidos los premios, llegó el momento del reconocimiento a todas las personas que habían cursado el Máster en Dirección y Gestión de Empresas – MBA Executive mediante la entrega de diplomas. Tras la entrega, Irune Quintanal dirigió unas palabras a toda la audiencia terminando con un importante homenaje a su madre ya que, como se mencionó a lo largo de toda la tarde, el esfuerzo en la obtención de estos títulos, no es solo del alumnado sino también de las familias porque han tenido que sufrir ausencias y arrimar más el hombro para que, quienes ayer se diplomaban, pudieran trabajar todavía más durante 15 duros meses.
Cuando muchos de los asistentes seguían con las lágrimas en los ojos por el homenaje, empezó la entrega de diplomas al alumnado de la XXX promoción del Máster en Marketing y Dirección Comercial. Al finalizar, Lucía Celles tomó la palabra y proyectó un vídeo que emulaba un antiguo anuncio de Coca Cola, con unos protagonistas muy cercanos: todo el alumnado de la XXX edición del máster en marketing, una parte importante del profesorado y una marca que para el grupo es muy especial: máster marketing UPV/EHU.
Finalmente, la Diputada de Promoción Económica dedicó unas cariñosas palabras a alumnado, familias y profesorado y explicó que, para la Diputación, esta formación es importante porque lo que realmente necesitamos en Bizkaia es tener personas con talento y la formación impartida en estos másteres contribuye a ello. La Vicerrectora de Grado y Postrado, Araceli Garín, tras felicitar al alumnado y explicar el encaje de estos másteres en toda la oferta de postgrado de la UPV/EHU, clausuró oficialmente el acto.
Había quedado claro que, tras la clausura oficial de la Vicerrectora, el coro Iubilo Bilbao Abesbatza dirigido por Igone Arteagabeitia, iba a realizar un homenaje musical a graduados y graduadas y finalmente terminar con el Himno Universitario Gaudeamus Igitur. Sin embargo, cuando parecía que todo había terminado y a petición del alumnado del Máster en Marketing y Dirección Comercial que tenían especial afecto por la cerveza Boga y que habían adoptado como himno propio el “Boga Boga”, todo el auditorio en pie lo cantó con el coro resultando un broche final perfecto.
Podéis acceder aquí a todas las fotos del acto y aquí al vídeo completo
|
|
