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 Todo el alumnado de la XII edición del postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada de la UPV/EHU ha finalizado con éxito la formación que les habilita la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para el desarrollo de la actividad de asesoramiento financiero, requisito indispensable para la incorporación al mercado laboral en este sector.
Algunos se encuentran en estos momentos realizando las prácticas en distintas entidades financieras lo que les da su primer contacto con la realidad laboral y que son una excelente oportunidad para incorporarse al mercado laboral en aquellos ámbitos relacionados con sus intereses y formación.
Lo que es cierto es que todos y todas recordarán de forma especial esta edición vivida en circunstancias excepcionales, que ha obligado a una adaptación de forma inmediata, pasando de cursar una formación presencial a una formación online. Gracias al enorme compromiso y gran esfuerzo del alumnado y del profesorado que desde el momento inicial de la situación de alarma sanitaria asumió el reto de cambiar a la modalidad online con la ayuda de las herramientas y la tecnología puntera disponible en nuestra universidad, la edición XII del postgrado ha finalizado con éxito, manteniendo sin fisuras los contenidos y calidad en la formación.
Pero desde la experiencia de estos meses, el COVID ha permitido poner en valor la importancia de la formación presencial en el aula. La tecnología contribuye a desarrollar cualquier actividad a distancia, pero en lo que casi todos y todas han estado de acuerdo, estudiantes y ponentes, es en que la cercanía y la interacción de alumnado y profesorado, las sinergias y dinámicas que se generan en el aula, el contacto directo con profesionales en activo que trasladan su experiencia del día a día, más allá del conocimiento, el networking, son insustituibles.
Desde Enpresa Institutua (UPV/EHU) y desde la dirección del postgrado apostamos en esta próxima edición por una vuelta a la “normalidad”, donde el contacto directo es un elemento esencial, pero con nuevas habilidades y capacidades adquiridas, que es la esencia de la formación de postgrado, especialmente en las situaciones de absoluta incertidumbre como la actual.
Una vez superada la crisis financiera sufrida por las principales economías mundiales y antes de la nueva crisis generada por el Covid-19, múltiples indicadores mostraron la infravaloración de los activos inmobiliarios y la oportunidad de su incorporación a diferentes tipos de carteras. Las Sociedades Cotizadas de Inversión Inmobiliaria (SOCIMIs), reguladas por el gobierno español en el año 2009, con una gestión profesionalizada y elevada rentabilidad por dividendo, se convirtieron en un vehículo eficaz para canalizar de forma colectiva la inversión inmobiliaria. Gracias a sus importantes ventajas fiscales, similares a las de sus semejantes en otros mercados (denominados REITs, Real Estate Investment Trusts), mantuvieron un crecimiento exponencial en los últimos años, convirtiéndose en poco tiempo en principal opción de muchos inversores.
 Mª Celia López-Penabad y Adrián Vázquez-Parcero El destacado desempeño de las SOCIMIs junto a su gran potencial diversificador justifica su estudio. Este es el objetivo del artículo titulado “Las SOCIMIs en España. Una oportunidad de inversión en el sector inmobiliario”, publicado en la revista Cuadernos de Gestión recientemente. Tras una primera parte en la que se presenta el sector de SOCIMIs en España desde su creación, se realiza un análisis empírico de la performance de estas entidades utilizando la Ratio de Sharpe modificada y el Alfa de Jensen. Además, mediante la metodología de Fronteras eficientes desarrollada por Markowitz (1952), se muestran sus importantes efectos diversificadores y su dominio frente a otros títulos e índices comparables entre junio 2014 y diciembre 2017.
A través del estudio se pudo constatar el buen comportamiento del binomio rendimiento-riesgo de las SOCIMIs. Siendo inversiones menos arriesgadas que el mercado en general y las inmobiliarias en particular, obtienen unos resultados muy destacables. También se confirma la buena salud de estas sociedades al analizar la rentabilidad por dividendo, rentabilidad económica, rentabilidad financiera, ratios de solvencia y endeudamiento. En cuanto al análisis desde la perspectiva de las Fronteras eficientes de Markowitz, se pudo apreciar el elevado potencial diversificador que poseen en cualquier tipo de carteras, mejorando a las inmobiliarias tradicionales e incluso a algún índice representativo del mercado en su conjunto.
Tras unos inicios poco halagüeños, marcados por la alta rentabilidad del bono español a un año, unido a la escasa rentabilidad y liquidez de las primeras SOCIMIs cotizadas, poco a poco en los últimos años, llegaron a consolidarse como principal opción de inversión colectiva inmobiliaria. La reducción en los tipos de interés, la fuerte infravaloración de los activos inmobiliarios y los beneficios fiscales que ofrecen, impulsaron la importante proliferación de este tipo de sociedades. Por lo tanto, los resultados del estudio realizado antes de la crisis del Covid-19 llevaban a ser optimistas y a pensar que las SOCIMIs en el corto y medio plazo mantendrían un crecimiento sostenido, contando con un gran atractivo entre los inversores.
Los datos bibliográficos del artículo son: López-Penabad, M. C., & Parcero, A. V. (2020). Las SOCIMIs en España. Una oportunidad de inversión en el sector inmobiliario. Cuadernos de Gestión, 20(2), 169-198 y se puede acceder al mismo en https://www.ehu.eus/ojs/index.php/CG/article/view/21573
Los autores:
Mª Celia López-Penabad, es doctora en Economía Financiera y Contabilidad y profesora titular del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Santiago de Compostela (España). Su investigación tiene como base los mercados financieros, centrándose en el análisis de riesgos de las entidades participantes y financiación inmobiliaria. Tiene publicaciones relacionadas con esta temática en revista de alto impacto como demuestra el reconocimiento de dos tramos de investigación por la CNEAI.
Adrián Vázquez-Parcero, graduado con premio extraordinario por la USC y premio fin de carrera Xunta de Galicia en Administración y Dirección de Empresas, gestor patrimonial desde el año 2018 por el IEAF. Ambos pertenecen a la Universidad de Santiago de Compostela (España).
En los últimos años, los advergames, juegos electrónicos diseñados específicamente para promocionar una marca, han irrumpido con fuerza entre los nuevos formatos de los anunciantes. Aprovechando el incremento en el uso de dispositivos móviles, la mayoría de estos advergames han tomado la forma de juegos casuales; juegos sencillos diseñados para ser jugados de manera repetitiva. Así, los jugadores están expuestos más veces a la marca que se publicita en ellos. En este contexto, surge la siguiente cuestión: ¿una mayor exposición a la marca implica una mayor efectividad?
 Eva Martínez y Sara Catalán Para dar respuesta a la cuestión planteada, se ha llevado a cabo un estudio con individuos que han jugado un advergame de la marca Oreo. Los resultados obtenidos permiten concluir que el efecto de la repetición del advergame en la efectividad del mismo depende de la familiaridad de los jugadores con la marca que se publicita en el juego. En concreto, para los jugadores más familiarizados, estos juegos son igualmente efectivos independientemente del número de partidas que se jueguen. Por el contrario, para jugadores poco familiarizados con la marca, la efectividad del juego muestra una forma de ‘U’ invertida; en concreto, alcanza su máxima efectividad cuando el advergame se juega entre 5 y 7 partidas, pero dicha efectividad comienza a decrecer a partir de ese punto. A partir de la octava jugada, por tanto, que los jugadores poco familiarizados con la marca estén expuestos a la misma, empeora su actitud hacia la marca y reduce la intención de compra de sus productos.
Por tanto, los anunciantes deben tener en cuenta la familiaridad de los consumidores con su marca en el mercado en que quieran lanzar el advergame. Si el objetivo es entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto, se asume que la familiaridad será menor y, por tanto, se recomienda llevar antes a cabo una campaña de familiarización. Por el contrario, en mercados familiarizados con una determinada marca, se recomienda el uso de advergames de corta duración en formato de app para móviles, de manera que los anunciantes puedan llegar a consumidores en diferentes momentos del día en los que necesitan un pasatiempo (ej., haciendo uso de transporte público, descansos entre clases, en el tiempo de anuncios hasta que comienza su serie favorita, etc.).
Este trabajo ha sido desarrollado por las profesoras Eva Martínez y Sara Catalán, del Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados de la Universidad de Zaragoza. Las profesoras forman parte de un Proyecto nacional de investigación en gamificación y uso de juegos y sus artículos han sido publicados en revistas de primer nivel, como Journal of Business Research, Computers & Education y Online Information Review.
Referencia completa al artículo científico: Catalán, S. & Martínez, E. (2020). “¿Influyen las partidas jugadas en la efectividad de los advergames? El papel de la familiaridad con la marca”, Cuadernos de Gestión, Vol. 20 (2), pp. 149-168. Acceso a través del siguiente link: http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/180966sc.pdf
Desde que arranca la corriente del Knowledge Management (KM) a finales de los 80, se han ido desarrollando con creciente interés y desigual éxito distintas herramientas y experiencias para la gestión del conocimiento. Entre éstas podemos encontrar las CoPs (Communities of practice) o Comunidades de Prácticas. Este tipo de experiencias han tenido bastante recorrido en grandes empresas. No obstante, existe insuficiente información sobre los procesos organizativos que conducen a la creación de estas estructuras y prácticamente no existen documentados casos relativos a pymes que las han puesto en marcha.
Las CoPs (Communities of practice) son grupos de trabajo cuya finalidad es la de generar, compartir y mantener el conocimiento, especialmente, el más tácito o difícilmente capturable o articulable. Gracias a la cualidad de desarrollar conexiones, relaciones y un contexto común entre quienes buscan información y las fuentes, las CoPs pueden convertirse en una herramienta que reduzca las barreras al intercambio de conocimiento dentro de las organizaciones facilitándose así la generación de soluciones a algunos de los problemas empresariales.
Las CoPs son grupos de personas que:
- Se organizan autónomamente en torno a un problema, tópico o área de actuación, donde la participación es voluntaria;
- Las personas que los integran se agrupan en base a un interés compartido y, generalmente, tienen una experiencia y entusiasmo también compartidos. Asimismo, comparten unos valores o, al menos, una visión o perspectiva del entorno;
- Este interés común procede frecuentemente de los propios miembros de la CoPs (son grupos informales), a diferencia de otras estructuras organizativas generadas en base a intereses o presiones externas (como, por ejemplo, la estructura formal);
- Interactúan regularmente compartiendo conocimiento y aprendiendo en base a sus intereses comunes y/o los métodos de trabajo que utilizan;
- Las relaciones desarrolladas entre los miembros de la CoPs son un factor clave para la creación de confianza entre los miembros, así como identidad colectiva, sentimiento de pertenencia y roles entre los miembros. La confianza reduce las resistencias individuales a compartir conocimiento;
- Representan un proyecto compartido que está permanentemente sujeto a las decisiones que sobre él adopten sus miembros vía consenso.
Un equipo de investigación de la UPV/EHU, integrado por Eneka Albizu, Beatriz Otero y Mikel Olazaran han tenido la ocasión de evaluar la implantación de tales grupos en nueve pymes guipuzcoanas, implantación que corrió a cargo de INCRESS (IMH) y que contó con la ayuda del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Gipuzkoa. En esta evaluación se presta especial atención a las expectativas y la satisfacción iniciales y finales de los participantes, a los factores que han facilitado y obstaculizado los procesos de aplicación de las comunidades de práctica, y a los resultados organizacionales.
La información recogida para el análisis proviene de un cuestionario administrado a los participantes en las comunidades de aprendizaje en dos momentos diferentes (comienzo y final oficial del proyecto), así como de entrevistas en profundidad semi-estructuradas con los coordinadores y consultores intervinientes en la experiencia.
Sobre la base de la información empírica reunida (cuestionarios y entrevistas), se concluye que los resultados han sido bastante positivos, principalmente en aspectos como: participación de los empleados, comunicación y flujos de conocimiento (tanto dentro del grupo de la CoP como entre la CoP y la dirección de la empresa), clima laboral y satisfacción personal dentro de la organización. Las principales barreras han sido la falta de tiempo para desarrollar los proyectos de la CoP y la falta de implicación inicial de los participantes (en los casos de aplicación de arriba a abajo).
Como conclusión de este estudio, cabe señalar que las pymes también pueden implantar exitosamente CoPs. Cuentan con ventajas específicas para ello asociadas a su dinamismo, tamaño y estructura de las relaciones humanas, si bien, han de superar importantes barreras asociadas a la escasa formalización de la gestión y falta de tiempo y recursos. Para conseguir resultados satisfactorios de este tipo de experiencias, es conveniente contar con el apoyo inequívoco de la Dirección de la empresa y el concurso de un facilitador externo. La existencia del respaldo institucional (en este caso foral) a iniciativas pioneras de esta naturaleza, que no cuentan con difusión entre el tejido empresarial, ha resultado también de gran importancia dado que, más allá de la ayuda económica a la iniciativa, la institución ofrece credibilidad sobre los proyectos que apoya.
Testua euskeraz
El Observatorio Vasco de Emprendimiento publica este infor me en el que aporta información de las inquietudes del colectivo emprendedor vasco para generar un debate que facilite la adaptación y fortalecimiento de la actividad emprendedora vasca a la nueva normalidad post COVID.
El informe pone de relevancia que el 96% del colectivo emprendedor vasco considera que esta crisis abrirá ámbitos interesantes de oportunidad en el futuro y el 11% se plantea cerrar o traspasar el negocio durante el próximo año.
Las medidas de urgencia sobre el empleo adoptadas durante la crisis COVID-19 han sido mayoritariamente la reducción de la jornada del personal (27,2%), los recortes salariales (15,7%) y la reducción de plantilla (12,3%). Se observa mayor preocupación y compromiso con el empleo en Euskadi en comparación con los resultados obtenidos en el ámbito estatal. Véase: https://www.gem-spain.com/wp-content/uploads/2020/06/GEM-COVID19-English.pdf
El Observatorio Vasco de Emprendimiento EEB-OVE está conformado por el equipo GEM Euskadi y, como servicio público, está comprometido con la investigación y medición del fenómeno del emprendimiento en Euskadi. Los autores de este informe son María Saiz (Universidad del País Vasco UPV/EHU), Iñaki Peña-Legazkue (Universidad de Deusto), Jose Luís Gonzalez-Pernía (Universidad de Deusto), Nerea González (Mondragon Unibertsitatea), Jon Hoyos (Universidad del País Vasco UPV/EHU), y David Urbano (Universitat Autònoma de Barcelona).
Está ya disponible la versión del informe en euskera y en los próximos días se publicará también en inglés para facilitar su lectura a diferentes públicos.
 Con el fin de poder abordar un Plan interdisciplinar de diseño de Herramientas de Intervención Comunitaria, que se adecue a las diferentes necesidades,y con ello mejorar la gestión de los alquileres sociales en la CAPV, los profesores del Enpresa Institutua: Azucena Vicente, José Domingo García Merino y Ana Blanco están llevando a cabo una investigación titulada Diagnóstico del perfil social de las Comunidades de Personas Arrendatarias, en colaboración con ALOKABIDE (Sociedad pública dependiente del Gobierno Vasco para el desarrollo de la función social de la vivienda a través de la política de alquiler).
El objeto de este proyecto es proporcionar asesoramiento a la Dirección de Acompañamiento Social de ALOKABIDE para el desarrollo de una metodología de trabajo que permita realizar un Diagnóstico del perfil social de las Comunidades de Arrendatarios de los diferentes parques gestionados por ALOKABIDE – excluidos BIZIGUNE y ASAP – en los tres territorios históricos vascos.
Dicho estudio está en fase de desarrollo actualmente. Se han realizado Focus Gropus en dos promociones piloto de ALOKABIDE en Bilbao (Miribilla y Bilbao la Vieja), así como entrevistas a inquilinos a asociaciones sociales del entorno, colaborando con los investigadores varios alumnos de posgrado de la UPV/EHU.
 La dimensión de las secuelas de la crisis sanitaria por la que atravesamos son aún muy difíciles de evaluar. Nunca antes la economía de un país, del mundo, se había frenado tan en seco, generando un impacto mundial y multisectorial. El retail es uno de los sectores de actividad más golpeados por la pandemia y desgranar los espacios de oportunidad que pueden abrirse a pesar de la situación fue el objetivo principal del webinar organizadopor la recién estrenada Escuela Vasca del Retail el pasado 29 de mayo.
Bajo el título “La pregunta del millón: ¿Qué consumidor nos deja el desconcertante escenario post-COVID?, Pilar Zorrilla, profesora de Marketing en la UPV/EHU e Imanol Torres, profesor de Marketing en la Universidad de Deusto, se centraron en las tendencias que el nuevo escenario dibuja en el comportamiento de compra y consumo de las personas y que el retail debe seguir muy de cerca.
Algunas claves:
- Digitalización: el período de confinamiento ha traído consigo un incremento significativo de la digitalización en muchos ámbitos: trabajo, estudio, deporte, entretenimiento y también en las compras.
En el ámbito del comercio, la digitalización se traduce en muchos aspectos, no solo en la compra online. Implica la posibilidad de relacionarse más y mejor con la clientela, facilitar los procesos, mejorar la experiencia y dotar de más valor al espacio físico. Aplicaciones como whatsapp, redes sociales o soluciones click_and_collect son algunas herramientas.
A su vez, la compra online, que ya se practicaba, se ha extendido entre más grupos de población, estrechándose el gap generacional y aumentando el público objetivo para este canal.
La oportunidad está servida: el comercio debe incorporar, si no lo ha hecho ya, de manera ineludible, la transformación digital.
- La salud, ante todo: La práctica deportiva y la alimentación sana son algunas de las prioridades que se han agudizado como tendencia durante el confinamiento, que ahora además se complementan con la preocupación por evitar el contagio. Las implicaciones para el comercio físico son evidentes, debiendo garantizar unas condiciones de compra seguras. Para ello las tiendas deben esforzarse en implementar soluciones que permitan comprar con menos contacto físico: pre-selección web o en redes sociales, pedidos por whatsapp para recogida en tienda, pago por bizum (esta plataforma de pago ha registrado más de 100.000 transacciones en e-commerce en marzo-abril, moviendo 5,5 millones de €), son algunas de las que cabe mencionar.
- Conciencia del valor de lo local: Son muchos los que han “descubierto” al comercio de proximidad, entre ellos, las generaciones más jóvenes, menos acostumbradas a acudir a estas tiendas. Que continúen siendo compradores es una cuestión de si el comercio responde a sus necesidades y expectativas. Y aquí radica otra gran oportunidad: no se debe caer en la tentación de pensar que las personas comprarán en la tienda de proximidad por solidaridad si la tienda no responde a lo que necesitan.
Las tiendas pueden además contribuir activamente en la mejora de su entorno social. Las personas en este periodo que nos ha tocado vivir han dejado de ver las tiendas como un mero canal de venta, para verlas como un pilar de su comunidad. Este capital social de enorme valor se sostiene con tiendas comprometidas que interactúan en sociedades comprometidas por cuidar lo suyo. ¿Cómo?:
- Manteniendo o incrementado actividades que benefician a las comunidades locales, como los bancos de alimentos o la producción de mascarillas…
- Apostando por lo local: producción local, kilómetro cero…
- Colaboración entre comercios… ahora más que nunca, cooperar para competir mejor.
Como conclusión del webinar, los ponentes señalaron que no hay recetas para abordar la nueva realidad, más allá de la resiliencia, la innovación y trabajar muy duro.
Recientemente el Consejo del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa o Enpresa Institutua como últimamente se le conoce, ha aprobado su memoria de actividades en la que queda clara la gran labor que realizan sus miembros en investigación, formación de postgrado y transferencia de conocimiento, las tres grandes áreas de trabajo del Instituto. 
A través de sus más de 40 páginas, se desglosan sus actuaciones en investigación con la edición de la revista Cuadernos de Gestión, los distintos contratos y proyectos de investigación en los que participan sus miembros, los grupos de investigación en los que están así como los frutos de sus investigaciones en publicaciones, tesis dirigidas y premios recibidos.
En cuanto a los programas del Postgrado organizados por el Instituto, la memoria da cuenta de los datos más significativos del Máster en Dirección y Gestión de Empresas (MBA Executive), del Máster en Marketing y Dirección Comercial (Executive), del postgrado de especialista Universitario de Gestión Patrimonial y Banca Privada y del Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3). De la misma forma, se mencionan los programas en los que colaboran miembros del instituto.
Al abordar el intercambio y divulgación del conocimiento, se informa acerca de las comunidades de Práctica Investigadora organizadas, las personas que han acudido al instituto de otros centros, las estancias que los miembros del Instituto han realizado en otros centros así como las conferencias y visitas a empresas organizadas. La memoria finaliza con las newsletter enviadas en el año 2019.
Puede acceder a la memoria completa en castellano o euskera clickando aquí eta hemen.
 El Observatorio Vasco del Emprendimiento -EEB-OVE-, en colaboración con Global Entrepreneurship Monitor España, https://www.gem-spain.com/, recoge la ‘Situación del emprendimiento en España ante la crisis del COVID-19’. La investigación (que se puede descargar aquí) se centra en las consecuencias de la crisis COVID-19 para este importante sector durante estos meses de crisis tan difíciles para la vida social y económica de todo el país.
Para la elaborar el estudio, el Observatorio del Emprendimiento de España llevó a cabo una encuesta, entre los días 20 y 30 de abril de 2020 que abarca todo el territorio nacional, y con resultados separados por comunidades autónomas. Un total de 4.314 empresarios y empresarias, han aportado su visión sobre el impacto del COVID-19 en la actividad emprendedora en España. El informe aborda fundamentalmente el diagnóstico de la situación tras 50 días de estado de alarma, sus expectativas de futuro y las medidas de apoyo que solicitan.
Conclusiones más importantes
- Casi el 60% de los negocios, han continuado con su actividad, el 48% de ellos en formato teletrabajo.
- Uno de cada cuatro ya ha cambiado su modelo de negocio. Este dato indica el alto índice de adaptación e innovación que muestra el tejido empresarial español, que además observa, en un 95% de los casos, nuevas oportunidades de negocio para el futuro.
- Un 50% de las empresas no reciben ayudas públicas, en su gran mayoría por no haberlas solicitado y aspiran fundamentalmente a una reducción de cargas sociales y burocráticas. La incertidumbre mayor incertidumbre es en cuanto a la duración de esta situación y el mantenimiento del empleo.
- Destaca el papel que la Universidad tiene en este ámbito, ya sea como proponente de políticas, como de participante y/o promotora en proyectos regionales
estratégicos.
 Para conocer todos los datos, descarga el informe aquí: https://www.gem-spain.com/
Dirección: María del Mar Fuentes Fuentes (Universidad de Granada) e Isabel Neira Gómez (Universidad de Santiago de Compostela) Equipo (por orden alfabético): Rosa María Batista-Canino (Universidad de las Palmas de Gran Canaria), Julio Batle Lorente (Universitat de les Illes Balears), Ana Fernández-Laviada (Universidad de Cantabria), Ignacio Mira Solves (Universidad Miguel Hernández de Elche), Iñaki Peña-Legazkue (Universidad de Deusto) y María Saiz Santos (Universidad del País Vasco UPV/EHU).
 Silvia Muriel Una de las últimas sesiones del Máster en Marketing y Dirección Comercial que se realiza de forma online desde el comienzo del confinamiento, la impartió Silvia Muriel, consultora para la transformación organizacional y el enfoque de género. Silvia compartió diferentes datos que ponen de relieve que la igualdad de mujeres y hombres no se ha alcanzado en nuestras empresas y organizaciones y, por ende, tampoco en nuestra sociedad en general.
Expuso y analizó datos sobre brechas en lo cuantitativo, como las brechas salariales significativas incluso a igualdad de puesto de trabajo y cualificación, o la importante brecha salarial general entre hombres y mujeres en Euskadi, aun siendo un territorio en el que el nivel de estudios es más elevado en mujeres, que en hombres.
También habló de brechas en lo cualitativo y de lo que ella define como mandatos de género que provocan a menudo esas brechas cuantitativas y que son los principales causantes de las evidencias que mostró. Las mujeres asumen muy mayoritariamente como papel, o en sus palabras, como “mandato”, desde que nacen, todo lo relacionado con los cuidados y eso impone su techo de cristal para optar a trabajos de mayor responsabilidad, dedicación, etc. Así mismo se refirió la segregación horizontal de los sectores económicos, el desigual uso de las medidas de conciliación por parte de las mujeres y de los hombres y el impacto que esta conciliación tiene en el desarrollo personal, profesional y económico de las personas, entre otras evidencias.
Faltó tiempo para profundizar algo más en aquello que pueden hacer las empresas desde su estrategia de Dirección y de Relaciones internas y externas para lograr de manera real y clara la deseable IGUALDAD y que muchas no hacen porque hace falta valentía para ello.
“Hay que atreverse a cuestionar nuestras formas de trabajo cuando éstas no atienden a las necesidades de las personas”, dijo S. Muriel. El Papa Francisco inauguró la cumbre mundial de naciones unidas en la que se aprobaron los 17 objetivos de desarrollo sostenible horizonte 2030, entre los que se encuentra el de igualdad de género como quinto objetivo, apelando a la urgente necesidad mundial de repensar la economía y convertirla en una economía para las personas y no para los fríos y a menudo desalmados mercados financieros. Para lograr ese quinto objetivo hay que atreverse a revisar las normativas e inercias internas de nuestras empresas y nuestros marcos de relaciones laborales en general.
Por costumbre e inercia y simplemente por no pararnos a pensar en ello, no echamos de menos medidas que supondrían para todos y todas un apoyo verdadero cuando en nuestra vida se produce algo inesperado, o cuando hay una necesidad de cuidar a hijos e hijas, o a padres y madres, o a parejas o a nosotras mismas cuando atravesamos situaciones personales difíciles como la pérdida de una persona muy querida, o incluso un divorcio o ruptura de pareja con hijos en común, etc. No sentimos a la empresa como co-responsable ante problemas “personales”, cuando sí que podría ser un contexto facilitador y de ayuda que beneficiara tanto a mujeres como a hombres y facilitara verdaderamente los cuidados de manera igualitaria.
Hay que atreverse a analizar en qué sentido las organizaciones cuentan con un sistema de promoción en clave de igualdad, una retribución no discriminatoria y una política de conciliación que no penalice a quien la precise o que incluso la incentive para que se planteen acogerse a ella en igual proporción hombres y mujeres.
Silvia Muriel hizo también referencia a un tema espinoso: hay que analizar si el contexto laboral que ofrecemos es seguro para las mujeres o es un espacio, otro más, en el que pueden ser vulnerables ante la violencia o el acoso sexual o por razón de sexo.
Insistió en que hay atreverse a proponer imaginarios colectivos donde esos mandatos de género que todo lo deforman y desequilibran, pierdan peso y no sean determinantes. Es decir, cuidarlo en nuestras comunicaciones, campañas de marketing, análisis y lanzamientos de productos y servicios, en el uso del lenguaje en nuestras relaciones laborales y profesionales, etc. ¿A qué podemos mirar y dónde podemos poner el acento, para que este compromiso con la igualdad de mujeres y hombres tenga un impacto externo en la sociedad en la que opero?
Respecto a la actividad de marketing en concreto hay que decir que muchas de las marcas mundiales más exitosas y excelentes en gestión de marketing han captado el mensaje y el afortunado cambio de mentalidad en gran parte de la sociedad y cada vez son más las campañas de publicidad que nos muestran a mujeres y a hombres en papeles no subordinados a los roles y mandatos de género (son destacables en ese sentido campañas de Gillette, Audi, Ariel, Barbie, Jhonie Walker,Sabadell, Nike, etc).
Sin embargo, sigue quedando pendiente que la estrategia de igualdad en las empresas, no lo sea solo en las estrategias, políticas y acciones de marketing y que el compromiso de la empresa sea real y percibido en todas las áreas de su organización. La igualdad de mujeres y hombres tiene que estar visible en la estrategia, en la definición de sus grupos de interés y en los sistemas de evaluación de la gestión. Parece complicado, y lo es; no nos han educado para ello y las grandes teorías de dirección, gestión y administración de empresas no lo han incorporado. Pero hay un ingrediente imprescindible: hay que querer. Hay que atreverse y apostar. Y hay que empezar.
Silvia Muriel nos recomendó finalmente la lectura de la “Guía para una aporte de valor a la gestión desde la perspectiva de género”, publicada por Emakunde y Euskalit para su modelo de gestión avanzada. No hay organizaciones excelentes, no hay organizaciones avanzadas, si no incorporan transversalmente la perspectiva de género. Promete ser una lectura sin duda muy interesante y formativa.
Como se ha mencionado en el párrafo introductorio, este webinar se impartió dentro de Máster en Marketing y Dirección Comercial en el que no se ha perdido ni una sola hora de clase durante el confinamiento. Ello ha sido posible gracias a la calidad de un profesorado de lujo, como Silvia Muriel, y de un alumnado que está muy a la altura de ese profesorado, por lo que aprovechamos estas líneas para agradecerlo de manera efusiva. También asistió al webinar mucho alumnado de la Facultad de Economía y Empresa, tanto de la asignatura de “Organización de Empresas” de primer curso, como de cuarto curso del grado en Marketing y de ADE. profesorado y antiguo alumnado de nuestros postgrados con puestos de responsabilidad en sus empresas y organizaciones lo cual demuestra su gran relevancia. Agradecemos a Silvia Muriel, Licenciada en Psicología y Máster en Dirección de Personas su participación en el mismo y esperamos tener muchas oportunidades de seguir colaborando.
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