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Recientemente publicamos un post sobre la situación del marketing digital en empresas industriales. En el mismo, personas relevantes del entorno industrial vasco que ya aplican en sus empresas este tipo de servicios digitales reflexionaban sobre las grandes posibilidades que les ofrecen para llegar de forma ágil a un número relevante de potenciales clientes con un gasto muy controlado. La clave -sostenía la mayoría- es aplicar una metodología bien definida y contrastada, y, sobre todo, fijar una estrategia y seguirla muy directamente.
WEROI, empresa vizcaína en la que trabaja una de las profesoras del Máster en Marketing y Dirección Comercial, ayuda a importantes compañías industriales a enfocar sus inversiones en Internet a la consecución de oportunidades de negocio. Tras 10 años acumulando experiencias en el canal digital, adquiriendo conocimientos técnicos y puliendo nuevos procesos que incorporar a su metodología, nos comparten su decálogo de buenas prácticas en marketing digital industrial:
- Estudio de mercado digital. Análisis exhaustivo del potencial digital del mercado o mercados objetivo de la empresa y sus productos, del comportamiento de los clientes en Internet y de la saturación competitiva, previo despliegue o activación de cualquier plan o herramienta digital.
- Definición de la estrategia digital. Diseño del plan de acción comercial digital específico: herramientas que se activarán, objetivos para cada acción, plazos… sustentado y argumentado siempre en el análisis mencionado en el punto anterior.
- Integración de la estrategia digital en el canal tradicional de ventas. Todos los perfiles internos involucrados en el proyecto -por lo general Gerencia, Marketing y Ventas- deberán estar alineados con la estrategia digital marcada. Gran parte del éxito del proyecto dependerá del grado de implicación de estas figuras clave.
- Establecimiento de responsabilidades y flujos de trabajo. Aclarar las responsabilidades de cada actor a través de formaciones y de la entrega de manuales sobre cómo se debe proceder en cada fase del proyecto, así como de otros documentos elaborados en base a experiencias vividas con otras empresas.
- Gerencia. Gran relevancia en la parte inicial del proyecto. Además de asignar los recursos económicos y humanos necesarios, deberá trasladar al resto del equipo interno implicado la importancia estratégica del canal digital.
- Marketing. Contacto habitual entre la empresa y el proveedor digital. Es el principal apoyo para el despliegue de toda la operativa del proyecto.
- Comercial. Responsable de gestionar los leads obtenidos gracias a la estrategia digital, así como de reportar el estado de los mismos: llamadas, visitas, ofertas y ventas realizadas. Esto hará posible que se pueda valorar con exactitud el estado del proyecto. Esencial para el análisis del ROI (Return On Investment).
- Proveedor digital. Velará porque cada parte cumpla con su porción de responsabilidad, en tiempo y forma, además de encargarse de la gestión de las diferentes herramientas digitales, de la resolución de las dudas metodologías entre los diferentes actores y de la medición exacta del retorno que está generando el proyecto.
- Medición. Incidencia de cada herramienta digital en la captación de nuevas oportunidades de negocio. Cuánto se está invirtiendo y qué efecto tiene ese gasto en la cuenta de resultados de la empresa.
- Optimización. Detección de puntos débiles y perfeccionamiento de las acciones que más retorno están generando.
La pandemia de la Covid-19 ha inducido una fuerte crisis económica, de duración e intensidad difíciles de prever. Muchas empresas de diferentes sectores han padecido sus consecuencias. ¿Qué puede hacerse no solo para superar los efectos inmediatos de la crisis, sino, a más largo plazo, para superar las dificultades en un entorno de incertidumbre? Arturo Rodríguez Castellanos, Catedrático de Economía Financiera, y Nerea San Martín Albizuri, Profesora de la UPV/EHU y miembro del Enpresa Institutua, en un trabajo recientemente publicado, reflexionan sobre el tema y aportan algunas respuestas al respecto.
Así, en primer lugar analizan las características de la crisis económica actual, destacando sus importantes diferencias con las acaecidas en las últimas décadas, ya que no tiene un origen económico ni financiero, sino en un shock externo, pero también sus semejanzas, como su clara vinculación a la complejidad debida en gran parte al fenómeno de la globalización, con sus derivadas como la incertidumbre y la imprevisibilidad.
A continuación, aventuran algunas de las consecuencias esperables de dicha crisis, como el desarrollo de las TIC, la reestructuración de las cadenas mundiales de suministro, o incluso el retorno de la producción, este último entre otras cosas para evitar la dependencia externa en el suministro de ciertos activos estratégicos, como los de tipo sanitario.
Seguidamente, presentan sugerencias en el ámbito empresarial, tanto para superar en el corto plazo los efectos de la crisis, como para afrontar la supervivencia empresarial a más largo plazo en el entorno de incertidumbre que se vislumbra.
Así, desde una óptica de corto plazo, indican cómo la actuación para afrontar los efectos más inmediatos de la crisis dependerá del lado en que se sitúen los problemas, si del de los clientes o del de las operaciones, o de ambos, teniendo en cuenta cuatro campos de acción estratégicos: comunicación con la clientela, operaciones, flujos de tesorería y gestión del talento humano. Para ello aportan una tabla que sintetiza las actuaciones a llevar a cabo en cada uno de esos campos según la situación en que se encuentre cada empresa.
Pero, indican estos autores, más allá de la superación de la crisis, la supervivencia a más largo plazo de la empresa ante un entorno globalizado, complejo e incierto, en el que las crisis como la actual pueden presentarse en cualquier momento de forma imprevista, dependerá de la medida en que consiga cumplimentar dos propósitos básicos, como son la innovación y la sostenibilidad. Y para ello deberá generar, o reforzar, una serie de capacidades, que resumen en tres tipos de ambidestrezas: la ambidestreza(1), o capacidad para combinar la “exploración”, esto es, la búsqueda y creación de nuevo conocimiento, con la “explotación” del conocimiento existente; la ambidestreza(2), esto es, la capacidad para combinar la detección y aprovechamiento de nuevas oportunidades con la identificación y limitación de riesgos; y, por último, la ambidestreza(3), capacidad para combinar las habilidades tecnológicas con un fuerte humanismo.
Todas estas reflexiones y análisis se recogen en un artículo publicado en la Revista GEON (Gestión, Organizaciones y Negocios), de la Universidad de Los Llanos(ver abajo).
Artículo accesible aquí (http://revistageon.unillanos.edu.co/index.php/geon/article/view/219)
 Desde el mismo día en que se cerró la Universidad (13 de marzo – día anterior a que se decretara el estado de alarma), nuestro alumnado ha continuado sus clases de forma virtual. Todos coinciden en que no es lo mismo, que la presencialidad y el contacto humano que ésta permite entre profesorado y alumnado y también, por supuesto, entre el propio alumnado es un valor añadido de nuestros postgrados. Las sinergias y dinámicas que se generan en el aula, el contacto directo con profesionales en activo que trasladan su experiencia del día a día más allá del conocimiento y el networking entre los participantes en los postgrados, son aspectos muy valorados. No obstante, dadas las circunstancias, todas las personas están satisfechas de haber continuado formándose.
Así, el Executive MBA: Máster en Dirección y Gestión de Empresas, el Máster en Marketing y Dirección Comercial, el Postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada (GPBP) y el Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3), postgrados de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) que se imparten en su sede de Sarriko están siguiendo sus clases en la modalidad online y ya están con el proceso de selección abierto para la nueva promoción.
La forma en que se ha abordado esta situación es distinta en cada postgrado. En el Executive MBA: Máster en Dirección y Gestión de Empresas, las clases tuvieron lugar en formato virtual hasta Semana Santa, momento a partir del cual se hizo un parón con la idea de recuperar la presencialidad en septiembre. Mientras, se han organizado webinars tanto por la Dirección del Máster como por su asociación de graduados y graduadas. Con una media de dos webinars a la semana no se ha perdido el ritmo, abordando contenidos de interés y muy ligados al momento crucial que estamos viviendo. El curso tendrá una duración mayor para abarcar toda la materia y permitir la adquisición de todas las capacidades previstas.
El Máster en Marketing y Dirección Comercial ha tenido que posponer algunos contenidos y visitas a empresas que requerían presencialidad a la nueva situación pero lo ha hecho sin perder ni una hora. El alumnado echaba mucho de menos el contacto entre el grupo y por eso, cada viernes noche y sábado mediodía, desde abril, cambian de plataforma pasando de la que ofrece la Universidad (Blackboard Collaborate o BBC) a Skype para tomarse su cerveza virtualmente juntos .
El Postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada (GPBP) que, a diferencia de los anteriores, tiene una duración de un curso académico y por tanto, ya ha terminado, lo ha hecho con el 100% del alumnado habiendo conseguido la acreditación necesaria para ofrecer asesoría financiera.
Finalmente, el Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3) también ha dado todas sus clases en el formato online, adaptando contenidos y dinámicas a la metodología digital.
De cara al curso que viene, pese a las dudas sobre la incidencia del virus y las decisiones que se tomen desde las autoridades sanitarias, hemos barajado distintos escenarios. El primero es que podamos acudir a la facultad. Para hacerlo posible, hemos solicitado aulas más grandes que nos permitan guardar la distancia de al menos un metro y medio entre el alumnado y, por supuesto, con el profesorado. El segundo es que debamos combinar docencia online y presencial organizando las sesiones de forma que aquellas que más presencialidad requieren se hagan presenciales y las demás, online. Finalmente, en el caso de que se exija un nuevo confinamiento seguiremos en formato online con los ajustes que la experiencia ya nos ha facilitado, como, por ejemplo, períodos más extensos de descanso entre sesiones, tal y como ha demandado nuestro alumnado.
Lo que está claro es que la crisis sanitaria nos ha obligado a adaptarnos en un tiempo récord a la nueva realidad poniendo en evidencia la necesidad de flexibilidad y adaptación en un entorno cada vez más incierto y donde la formación juega un papel fundamental. En este tsunami al que nos ha llevado la COVID-19, un ejemplo de adaptación ha sido la transformación de la formación de postgrados concebidos como presenciales en postgrados impartidos a distancia. La disponibilidad de tecnología ha facilitado enormemente el cambio y ha mostrado las bondades de los medios telemáticos en muchas actividades que se hacían de forma presencial, y que, definitivamente se van a instalar en nuestras vidas.
La Covid-19 ha llevado a cambios radicales en las habilidades y capacidades que el mercado va a exigir a los profesionales, a una presencia de la tecnología no conocida hasta ahora, a la aparición de nuevas oportunidades en los mercados, y si en esto hay algo fundamental es la formación aportada por los postgrados, cuya esencia es dotar al alumnado de herramientas que les permitan flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio, en momentos de incertidumbre como el actual.
La participación de profesionales en activo en los másteres es esencial ya que es un catalizador de la incorporación a la formación de las necesidades reales que surgen en el entorno socio económico. Permiten trasladar a los alumnos el día a día de la realidad laboral y adaptar la formación a las necesidades exigidas en cada momento por el mercado. Este es un aspecto esencial para el Enpresa Institutua.
La experiencia que tenemos de más de 30 años formando a profesionales en el entorno de la comunidad autónoma vasca, compartiendo la responsabilidad de la formación con profesionales en activo de primer nivel, interactuando con el tejido socioeconómico, nos ha permitido que nuestro alumnado tenga un elevado grado de promoción e inserción laboral.
La formación de postgrado es esencial para el éxito y desarrollo profesional en el entorno de incertidumbre, ya que permite desarrollar una flexibilidad y capacidad de adaptación indispensable. Por ello, felicitamos a nuestro alumnado y profesorado del Executive MBA: Máster en Dirección y Gestión de Empresas, el Máster en Marketing y Dirección Comercial, el Postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada (GPBP) y el Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas (MBAe3). Todos ellos están aprovechando el tiempo para salir mucho más preparados de esta pandemia.
 Texto en castellano
Euskal Ekintzailetzaren Behatokiak txosten hau aurkezten du. Bertan, euskal ekintzaileen kolektiboaren kezkei buruzko informazioa ematen da, eta xede du euskal ekintzailetza-jarduera COVIDaren osteko normaltasun berrira egokitzen eta indartzen lagunduko duen eztabaida sortzea.
Txostenaren arabera, euskal ekintzaileen kolektiboaren % 96k uste dute krisi honek etorkizunean aukera interesgarriak zabalduko dituela, eta % 11k negozioa datorren urtean itxi edo eskualdatzeko asmoa dute.
COVID-19aren krisian zehar enpleguari begira hartutako premiazko neurriak hauek izan dira nagusiki: langileen lanaldia murriztea (% 27,2), soldatak murriztea (% 15,7) eta plantilla murriztea (% 12,3). Ikusten da Euskadin enpleguarekiko kezka eta konpromiso handiagoa dagoela, Estatuan lortutako emaitzekin alderatuta. Ikusi: https://www.gem-spain.com/wp-content/uploads/2020/06/GEM-COVID19-English.pdf
Euskal Ekintzailetzaren Behatokia (EEB-OVE) GEM Euskadi taldeak osatzen du, eta, zerbitzu publikoa denez, Euskadin ekintzailetza ikertu eta neurtzeko konpromisoari eusten dio. Honako hauek dira txostenaren egileak: María Saiz (Euskal Herriko Unibertsitatea, UPV/EHU), Iñaki Peña-Legazkue (Deustuko Unibertsitatea), Jose Luís Gonzalez-Pernía (Deustuko Unibertsitatea), Nerea González (Mondragon Unibertsitatea), Jon Hoyos (Euskal Herriko Unibertsitatea, UPV/EHU) eta David Urbano (Universitat Autònoma de Barcelona).
Datozen egunetan ingelesezko bertsioa eskuragarri egongo da, zenbait pertsonak errazago irakur dezaten.
 Todo el alumnado de la XII edición del postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada de la UPV/EHU ha finalizado con éxito la formación que les habilita la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para el desarrollo de la actividad de asesoramiento financiero, requisito indispensable para la incorporación al mercado laboral en este sector.
Algunos se encuentran en estos momentos realizando las prácticas en distintas entidades financieras lo que les da su primer contacto con la realidad laboral y que son una excelente oportunidad para incorporarse al mercado laboral en aquellos ámbitos relacionados con sus intereses y formación.
Lo que es cierto es que todos y todas recordarán de forma especial esta edición vivida en circunstancias excepcionales, que ha obligado a una adaptación de forma inmediata, pasando de cursar una formación presencial a una formación online. Gracias al enorme compromiso y gran esfuerzo del alumnado y del profesorado que desde el momento inicial de la situación de alarma sanitaria asumió el reto de cambiar a la modalidad online con la ayuda de las herramientas y la tecnología puntera disponible en nuestra universidad, la edición XII del postgrado ha finalizado con éxito, manteniendo sin fisuras los contenidos y calidad en la formación.
Pero desde la experiencia de estos meses, el COVID ha permitido poner en valor la importancia de la formación presencial en el aula. La tecnología contribuye a desarrollar cualquier actividad a distancia, pero en lo que casi todos y todas han estado de acuerdo, estudiantes y ponentes, es en que la cercanía y la interacción de alumnado y profesorado, las sinergias y dinámicas que se generan en el aula, el contacto directo con profesionales en activo que trasladan su experiencia del día a día, más allá del conocimiento, el networking, son insustituibles.
Desde Enpresa Institutua (UPV/EHU) y desde la dirección del postgrado apostamos en esta próxima edición por una vuelta a la “normalidad”, donde el contacto directo es un elemento esencial, pero con nuevas habilidades y capacidades adquiridas, que es la esencia de la formación de postgrado, especialmente en las situaciones de absoluta incertidumbre como la actual.
Una vez superada la crisis financiera sufrida por las principales economías mundiales y antes de la nueva crisis generada por el Covid-19, múltiples indicadores mostraron la infravaloración de los activos inmobiliarios y la oportunidad de su incorporación a diferentes tipos de carteras. Las Sociedades Cotizadas de Inversión Inmobiliaria (SOCIMIs), reguladas por el gobierno español en el año 2009, con una gestión profesionalizada y elevada rentabilidad por dividendo, se convirtieron en un vehículo eficaz para canalizar de forma colectiva la inversión inmobiliaria. Gracias a sus importantes ventajas fiscales, similares a las de sus semejantes en otros mercados (denominados REITs, Real Estate Investment Trusts), mantuvieron un crecimiento exponencial en los últimos años, convirtiéndose en poco tiempo en principal opción de muchos inversores.
 Mª Celia López-Penabad y Adrián Vázquez-Parcero El destacado desempeño de las SOCIMIs junto a su gran potencial diversificador justifica su estudio. Este es el objetivo del artículo titulado “Las SOCIMIs en España. Una oportunidad de inversión en el sector inmobiliario”, publicado en la revista Cuadernos de Gestión recientemente. Tras una primera parte en la que se presenta el sector de SOCIMIs en España desde su creación, se realiza un análisis empírico de la performance de estas entidades utilizando la Ratio de Sharpe modificada y el Alfa de Jensen. Además, mediante la metodología de Fronteras eficientes desarrollada por Markowitz (1952), se muestran sus importantes efectos diversificadores y su dominio frente a otros títulos e índices comparables entre junio 2014 y diciembre 2017.
A través del estudio se pudo constatar el buen comportamiento del binomio rendimiento-riesgo de las SOCIMIs. Siendo inversiones menos arriesgadas que el mercado en general y las inmobiliarias en particular, obtienen unos resultados muy destacables. También se confirma la buena salud de estas sociedades al analizar la rentabilidad por dividendo, rentabilidad económica, rentabilidad financiera, ratios de solvencia y endeudamiento. En cuanto al análisis desde la perspectiva de las Fronteras eficientes de Markowitz, se pudo apreciar el elevado potencial diversificador que poseen en cualquier tipo de carteras, mejorando a las inmobiliarias tradicionales e incluso a algún índice representativo del mercado en su conjunto.
Tras unos inicios poco halagüeños, marcados por la alta rentabilidad del bono español a un año, unido a la escasa rentabilidad y liquidez de las primeras SOCIMIs cotizadas, poco a poco en los últimos años, llegaron a consolidarse como principal opción de inversión colectiva inmobiliaria. La reducción en los tipos de interés, la fuerte infravaloración de los activos inmobiliarios y los beneficios fiscales que ofrecen, impulsaron la importante proliferación de este tipo de sociedades. Por lo tanto, los resultados del estudio realizado antes de la crisis del Covid-19 llevaban a ser optimistas y a pensar que las SOCIMIs en el corto y medio plazo mantendrían un crecimiento sostenido, contando con un gran atractivo entre los inversores.
Los datos bibliográficos del artículo son: López-Penabad, M. C., & Parcero, A. V. (2020). Las SOCIMIs en España. Una oportunidad de inversión en el sector inmobiliario. Cuadernos de Gestión, 20(2), 169-198 y se puede acceder al mismo en https://www.ehu.eus/ojs/index.php/CG/article/view/21573
Los autores:
Mª Celia López-Penabad, es doctora en Economía Financiera y Contabilidad y profesora titular del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Santiago de Compostela (España). Su investigación tiene como base los mercados financieros, centrándose en el análisis de riesgos de las entidades participantes y financiación inmobiliaria. Tiene publicaciones relacionadas con esta temática en revista de alto impacto como demuestra el reconocimiento de dos tramos de investigación por la CNEAI.
Adrián Vázquez-Parcero, graduado con premio extraordinario por la USC y premio fin de carrera Xunta de Galicia en Administración y Dirección de Empresas, gestor patrimonial desde el año 2018 por el IEAF. Ambos pertenecen a la Universidad de Santiago de Compostela (España).
En los últimos años, los advergames, juegos electrónicos diseñados específicamente para promocionar una marca, han irrumpido con fuerza entre los nuevos formatos de los anunciantes. Aprovechando el incremento en el uso de dispositivos móviles, la mayoría de estos advergames han tomado la forma de juegos casuales; juegos sencillos diseñados para ser jugados de manera repetitiva. Así, los jugadores están expuestos más veces a la marca que se publicita en ellos. En este contexto, surge la siguiente cuestión: ¿una mayor exposición a la marca implica una mayor efectividad?
 Eva Martínez y Sara Catalán Para dar respuesta a la cuestión planteada, se ha llevado a cabo un estudio con individuos que han jugado un advergame de la marca Oreo. Los resultados obtenidos permiten concluir que el efecto de la repetición del advergame en la efectividad del mismo depende de la familiaridad de los jugadores con la marca que se publicita en el juego. En concreto, para los jugadores más familiarizados, estos juegos son igualmente efectivos independientemente del número de partidas que se jueguen. Por el contrario, para jugadores poco familiarizados con la marca, la efectividad del juego muestra una forma de ‘U’ invertida; en concreto, alcanza su máxima efectividad cuando el advergame se juega entre 5 y 7 partidas, pero dicha efectividad comienza a decrecer a partir de ese punto. A partir de la octava jugada, por tanto, que los jugadores poco familiarizados con la marca estén expuestos a la misma, empeora su actitud hacia la marca y reduce la intención de compra de sus productos.
Por tanto, los anunciantes deben tener en cuenta la familiaridad de los consumidores con su marca en el mercado en que quieran lanzar el advergame. Si el objetivo es entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto, se asume que la familiaridad será menor y, por tanto, se recomienda llevar antes a cabo una campaña de familiarización. Por el contrario, en mercados familiarizados con una determinada marca, se recomienda el uso de advergames de corta duración en formato de app para móviles, de manera que los anunciantes puedan llegar a consumidores en diferentes momentos del día en los que necesitan un pasatiempo (ej., haciendo uso de transporte público, descansos entre clases, en el tiempo de anuncios hasta que comienza su serie favorita, etc.).
Este trabajo ha sido desarrollado por las profesoras Eva Martínez y Sara Catalán, del Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados de la Universidad de Zaragoza. Las profesoras forman parte de un Proyecto nacional de investigación en gamificación y uso de juegos y sus artículos han sido publicados en revistas de primer nivel, como Journal of Business Research, Computers & Education y Online Information Review.
Referencia completa al artículo científico: Catalán, S. & Martínez, E. (2020). “¿Influyen las partidas jugadas en la efectividad de los advergames? El papel de la familiaridad con la marca”, Cuadernos de Gestión, Vol. 20 (2), pp. 149-168. Acceso a través del siguiente link: http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/180966sc.pdf
Desde que arranca la corriente del Knowledge Management (KM) a finales de los 80, se han ido desarrollando con creciente interés y desigual éxito distintas herramientas y experiencias para la gestión del conocimiento. Entre éstas podemos encontrar las CoPs (Communities of practice) o Comunidades de Prácticas. Este tipo de experiencias han tenido bastante recorrido en grandes empresas. No obstante, existe insuficiente información sobre los procesos organizativos que conducen a la creación de estas estructuras y prácticamente no existen documentados casos relativos a pymes que las han puesto en marcha.
Las CoPs (Communities of practice) son grupos de trabajo cuya finalidad es la de generar, compartir y mantener el conocimiento, especialmente, el más tácito o difícilmente capturable o articulable. Gracias a la cualidad de desarrollar conexiones, relaciones y un contexto común entre quienes buscan información y las fuentes, las CoPs pueden convertirse en una herramienta que reduzca las barreras al intercambio de conocimiento dentro de las organizaciones facilitándose así la generación de soluciones a algunos de los problemas empresariales.
Las CoPs son grupos de personas que:
- Se organizan autónomamente en torno a un problema, tópico o área de actuación, donde la participación es voluntaria;
- Las personas que los integran se agrupan en base a un interés compartido y, generalmente, tienen una experiencia y entusiasmo también compartidos. Asimismo, comparten unos valores o, al menos, una visión o perspectiva del entorno;
- Este interés común procede frecuentemente de los propios miembros de la CoPs (son grupos informales), a diferencia de otras estructuras organizativas generadas en base a intereses o presiones externas (como, por ejemplo, la estructura formal);
- Interactúan regularmente compartiendo conocimiento y aprendiendo en base a sus intereses comunes y/o los métodos de trabajo que utilizan;
- Las relaciones desarrolladas entre los miembros de la CoPs son un factor clave para la creación de confianza entre los miembros, así como identidad colectiva, sentimiento de pertenencia y roles entre los miembros. La confianza reduce las resistencias individuales a compartir conocimiento;
- Representan un proyecto compartido que está permanentemente sujeto a las decisiones que sobre él adopten sus miembros vía consenso.
Un equipo de investigación de la UPV/EHU, integrado por Eneka Albizu, Beatriz Otero y Mikel Olazaran han tenido la ocasión de evaluar la implantación de tales grupos en nueve pymes guipuzcoanas, implantación que corrió a cargo de INCRESS (IMH) y que contó con la ayuda del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Gipuzkoa. En esta evaluación se presta especial atención a las expectativas y la satisfacción iniciales y finales de los participantes, a los factores que han facilitado y obstaculizado los procesos de aplicación de las comunidades de práctica, y a los resultados organizacionales.
La información recogida para el análisis proviene de un cuestionario administrado a los participantes en las comunidades de aprendizaje en dos momentos diferentes (comienzo y final oficial del proyecto), así como de entrevistas en profundidad semi-estructuradas con los coordinadores y consultores intervinientes en la experiencia.
Sobre la base de la información empírica reunida (cuestionarios y entrevistas), se concluye que los resultados han sido bastante positivos, principalmente en aspectos como: participación de los empleados, comunicación y flujos de conocimiento (tanto dentro del grupo de la CoP como entre la CoP y la dirección de la empresa), clima laboral y satisfacción personal dentro de la organización. Las principales barreras han sido la falta de tiempo para desarrollar los proyectos de la CoP y la falta de implicación inicial de los participantes (en los casos de aplicación de arriba a abajo).
Como conclusión de este estudio, cabe señalar que las pymes también pueden implantar exitosamente CoPs. Cuentan con ventajas específicas para ello asociadas a su dinamismo, tamaño y estructura de las relaciones humanas, si bien, han de superar importantes barreras asociadas a la escasa formalización de la gestión y falta de tiempo y recursos. Para conseguir resultados satisfactorios de este tipo de experiencias, es conveniente contar con el apoyo inequívoco de la Dirección de la empresa y el concurso de un facilitador externo. La existencia del respaldo institucional (en este caso foral) a iniciativas pioneras de esta naturaleza, que no cuentan con difusión entre el tejido empresarial, ha resultado también de gran importancia dado que, más allá de la ayuda económica a la iniciativa, la institución ofrece credibilidad sobre los proyectos que apoya.
Testua euskeraz
El Observatorio Vasco de Emprendimiento publica este infor me en el que aporta información de las inquietudes del colectivo emprendedor vasco para generar un debate que facilite la adaptación y fortalecimiento de la actividad emprendedora vasca a la nueva normalidad post COVID.
El informe pone de relevancia que el 96% del colectivo emprendedor vasco considera que esta crisis abrirá ámbitos interesantes de oportunidad en el futuro y el 11% se plantea cerrar o traspasar el negocio durante el próximo año.
Las medidas de urgencia sobre el empleo adoptadas durante la crisis COVID-19 han sido mayoritariamente la reducción de la jornada del personal (27,2%), los recortes salariales (15,7%) y la reducción de plantilla (12,3%). Se observa mayor preocupación y compromiso con el empleo en Euskadi en comparación con los resultados obtenidos en el ámbito estatal. Véase: https://www.gem-spain.com/wp-content/uploads/2020/06/GEM-COVID19-English.pdf
El Observatorio Vasco de Emprendimiento EEB-OVE está conformado por el equipo GEM Euskadi y, como servicio público, está comprometido con la investigación y medición del fenómeno del emprendimiento en Euskadi. Los autores de este informe son María Saiz (Universidad del País Vasco UPV/EHU), Iñaki Peña-Legazkue (Universidad de Deusto), Jose Luís Gonzalez-Pernía (Universidad de Deusto), Nerea González (Mondragon Unibertsitatea), Jon Hoyos (Universidad del País Vasco UPV/EHU), y David Urbano (Universitat Autònoma de Barcelona).
Está ya disponible la versión del informe en euskera y en los próximos días se publicará también en inglés para facilitar su lectura a diferentes públicos.
 Con el fin de poder abordar un Plan interdisciplinar de diseño de Herramientas de Intervención Comunitaria, que se adecue a las diferentes necesidades,y con ello mejorar la gestión de los alquileres sociales en la CAPV, los profesores del Enpresa Institutua: Azucena Vicente, José Domingo García Merino y Ana Blanco están llevando a cabo una investigación titulada Diagnóstico del perfil social de las Comunidades de Personas Arrendatarias, en colaboración con ALOKABIDE (Sociedad pública dependiente del Gobierno Vasco para el desarrollo de la función social de la vivienda a través de la política de alquiler).
El objeto de este proyecto es proporcionar asesoramiento a la Dirección de Acompañamiento Social de ALOKABIDE para el desarrollo de una metodología de trabajo que permita realizar un Diagnóstico del perfil social de las Comunidades de Arrendatarios de los diferentes parques gestionados por ALOKABIDE – excluidos BIZIGUNE y ASAP – en los tres territorios históricos vascos.
Dicho estudio está en fase de desarrollo actualmente. Se han realizado Focus Gropus en dos promociones piloto de ALOKABIDE en Bilbao (Miribilla y Bilbao la Vieja), así como entrevistas a inquilinos a asociaciones sociales del entorno, colaborando con los investigadores varios alumnos de posgrado de la UPV/EHU.
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