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En un contexto como el actual, caracterizado por cambios rápidos y frecuentes, disponer de una estrategia bien centrada y compartida entre las personas y equipos de una organización se ha convertido en un aspecto de máxima importancia para las empresas. Los entornos convulsos demandan elementos que proporcionen estabilidad, vinculados a la toma de decisiones sobre la identidad, el propósito, los objetivos y líneas de actuación prioritarias. En suma, demandan estrategia.
En situaciones como la generada por la Covid-19 se demuestra que las organizaciones que contaban con una estrategia robusta han sido capaces de adoptar medidas ágiles para hacer frente a un acontecimiento inesperado. La flexibilidad en la operativa se sustenta en la solidez de la estrategia; de otro modo, las empresas pierden el rumbo y se vuelven ineficientes y descoordinadas.
 Alfonso Echanove Entre las tendencias del contexto actual destaca la demanda a las empresas de cumplir su función social y generar un valor social que pueda distribuirse entre los diferentes stakeholders. Surge la necesidad de integrar este valor en la gestión estratégica toda vez que es la estrategia la que orienta la organización a la generación de valor. Este es el tema central de la investigación de un equipo formado por José Luis Retolaza, profesor de la DBS, Leire San-Jose (www.ehu.eus/ecri), profesora de la UPV/EHU, y Alfonso Echanove, consultor de LKS Next y doctorado de la UPV/EHU. Este último presentó los avances de la investigación el pasado 27 de noviembre en el marco del programa de Comunidades de práctica investigadora del Enpresa Institutua – Instituto de Economía Aplicada a la Empresa.
Se comenzó repasando la influencia sobre las formas de gestión que han tenido las diferentes olas de pensamiento estratégico desde los años 60 hasta la actualidad. A partir de esta reflexión se pasó a la presentación de los resultados de un análisis del comportamiento de diferentes grupos de empresas en la gestión del valor social a lo largo del ciclo de dirección estratégica. Se concluye que la declaración de una intención y la adhesión a unos principios no son aspectos suficientes para generar el valor social al que muchas empresas aspiran y que, a lo largo de todo el ciclo, existen gaps importantes que pueden incluso cuestionar la coherencia estratégica de algunas organizaciones.
A fin de que exista una integración efectiva del valor social en la estrategia se han identificado varios requisitos; entre ellos, la necesidad de información útil, creíble y veraz. Entre las diferentes aproximaciones a la identificación del valor social generado por las organizaciones ha emergido en los últimos años el modelo poliédrico de contabilidad social. Recientes estudios basados en aplicaciones prácticas concluyen que es un modelo adecuado para identificar y comunicar el valor social generado.
El modelo presenta características que apuntan a su idoneidad como fuente de información para la gestión estratégica. Entre ellas, su uso sistemático, que permite el análisis de la evolución en el tiempo del valor social generado; la expresión del valor en unidades monetarias, lo que facilita su comprensión; su perspectiva multistakeholder, que posibilita analizar el equilibrio en la distribución de valor y, finalmente, el carácter integral, al incluir tanto el valor de transacciones de mercado como de no mercado, lo que se alinea con la necesidad estratégica de considerar la organización como un sistema en su globalidad y subraya la aportación social del conjunto, superando así posiciones que ubican lo social en áreas estancas de la empresa.
A partir de aquí, la principal contribución de esta investigación, por lo tanto, será la generación de un modelo que facilite la integración del valor social en la estrategia. Se dará así un paso más hacia una gestión de la empresa más orientada al conjunto de la Sociedad.
 How important is it for those in government to be numerically and mathematically literate? The answer is obvious. Unfortunately, the British educational system does not prioritise the acquisition of these skills. Fifteen year olds in the UK are ranked 17th in a table of 78 countries with respect to their mathematical understanding[1]. Worryingly, less than half of a sample of adults in the UK could correctly answer four simple questions to do with adding the costs of a few purchases; calculating a cost per litre; estimating a percentage discount; and interpreting a graph[2]. This may reflect the fact that only a tiny minority of British students study maths after the age of 16.
The Prime Minister, Boris Johnson, and Michael Gove, Minister for the Cabinet Office in charge of the practicalities of Brexit, were the two key figures in the pro Brexit campaign. Johnson studied Classics and Gove studied English, both at Oxford University. They both became journalists. This career trajectory may not have helped their ability to critique models put forward by scientists, to understand how algorithms work, and to foresee issues likely to arise when dealing with large amounts of data. Instead, the government has shown contempt for numbers and their importance.
Johnson and Gove spearheaded the Brexit campaign and endorsed the claim painted on the campaign bus that £350m a day could be used to fund the NHS after Brexit instead of being paid to the EU, a figure based on the UK’s gross contribution instead of the much smaller net contribution which was the relevant figure.
With the pandemic, this cavalier attitude to numbers has only increased. Numbers are being used as propaganda rather than as facts, echoing the use of statistics by Germany during WW1 to encourage take up of their national War Loan to fund the war. The Germans believed that facts comparing Germany with its enemies would engender confidence – and hence increase subscriptions for War Loan. A 1915 poster entitled ‘We Barbarians’ depicts a variety of statistics on education and welfare in Germany, France and England. It shows Germany with the smallest proportion of illiterates, the biggest expenditure on education and pensions and the highest number of Nobel Prize winners.[3]
The British preferred a more emotive approach to persuade investors to buy British War Loan, with an emphasis on helping those on the battle front. But they understood the power of simple, large, eye-catching numbers. A propaganda pamphlet entitled, modestly, The World’s Largest Loan, claimed that there had been 5 million subscribers and £1,000 million new money raised for the third British War Loan issue. The pamphlet failed to mention that over two million of those subscribers had bought War Savings Certificates, not War Loan, and that only £850m was new money. This ‘economy with the truth’ was even more stark for the first British War Loan in 1914. The then Prime Minister, Lloyd George, claimed the loan was fully subscribed when, in reality, it failed to reach its £350 million target by a whopping £113 million[4].
As with War Loan, over-optimistic forecasts have been central to the management of the pandemic. Targets for the number of tests per day have gone from 100,000 at the end of April, to 200,000 by end May, and the current target is 500,000 by end October. Government claims that the end-April target was met, with 122,347 tests on 31st March, were shot down in flames. Of that total, nearly 30,000 were in fact uncompleted test kits sent to people’s homes and a further 12872 were tests simply being moved within the laboratory network.
Indeed, the government was publicly reprimanded by the UK Statistics Authority, for not defining clearly enough in advance what a ‘test’ having been done meant in practice. It asked: did the target number reflect capacity to test, actual tests administered , test results received or the number of people tested? This same independent Authority had already written to Johnson to criticise the £350 million Brexit bus claim – clearly to no effect.
The two most recent fiascos involve algorithms and Excel spreadsheets. As the government cancelled end of school exams (‘A Levels’) in June 2020, it replaced them with an algorithm which used the teacher’s grade estimate and the past performance of the student, of cohorts of students and of the school. Government insisted it did not want grade inflation from the previous year, so teachers’ usually optimistic grade forecasts were downgraded in 40% of cases, hitting underprivileged students the most. After a public outcry, teachers’ estimates were used in lieu of the algorithm.
The Excel problem arose from the fact that- as any researcher knows – Excel spreadsheets are limited in size, with a maximum number of rows and columns. As the number of test results input into an Excel spreadsheet to be used in the Track and Trace system increased, they reached the limit, with the excess results dropping out of the system. Thousands of test results were not entered each day for several days. In total, 16,000 who had tested positive were not told, nor their contacts traced.
Understanding maths and statistics is vital for any government in order to hold modellers, developers, and specialist advisers to account. Numbers and models are opaque and need challenging. We need a government that aims to give the facts without twisting the numbers and one that is prepared to challenge the numbers generated by others.
[1] https://data.oecd.org/pisa/mathematics-performance-pisa.htm
[2] ‘The financial skills of adults across the world. New estimates from PIAAC’, A. Bhutoria , J. Jerrim, and A. Vignoles, March 2018. PIAAC Working paper.
[3] http://www.iwm.org.uk/collections/item/object/20677. Poster by Louis Oppenheimer.
[4] R. Roberts, Saving the City, Oxford University Press, 2013, pp. 188-9.
 Gonzalo Sánchez en Sarriko Los CEOs de todo el mundo comenzaron este año con niveles récord de pesimismo sobre la evolución de la coyuntura internacional según la Encuesta Mundial que anualmente realiza PwC. Su presidente en España, Gonzalo Sánchez, iba a acudir a su antigua facultad para contar los resultados de esta encuesta poco después de publicarse, pero los presagios que, a principios de 2020, parecían malos, a partir del 14 de marzo, fueron mucho peores.
Así, el alumnado de los Másteres en Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA y de Marketing y Dirección Comercial tuvo la oportunidad de escuchar de primera mano a Gonzalo Sánchez, actual presidente de PwC España. El antiguo alumno de la facultad impartió la conferencia sobre gestión en tiempos de incertidumbre haciendo hincapié en el antes y el después del 14 de marzo de 2020, fecha en la que en España entró en Estado de alarma.
Gonzalo empezó explicando que nuestra realidad ha cambiado, se ha producido una ruptura del modelo económico social cuyos efectos reales veremos en 2021 y 2022 y se ha iniciado una crisis económica debido a la pandemia. Pero además de esos tres hechos, nos dejó dos mensajes importantes: que “todas las crisis tienen puntos negativos, pero también, muchas oportunidades, que hay que saber aprovechar” y que “de esto, se sale”.
En su análisis previo al 14 de marzo, mostró que la economía mundial y también la española tenían síntomas de agotamiento.
Así, a nivel mundial nos encontrábamos con limitaciones a la globalización fruto de las interferencias de países a los movimientos de bienes, la deuda global en máximos históricos, el auge de movimientos populistas y el cambio climático y deterioro medioambiental.
Con respecto a la española destacó la baja productividad (prácticamente plana desde el año 2000 frente a crecimientos del 15-20% en países como Alemania o EEUU), el bajo peso de la industria (16% del PIB versus el objetivo marcado por la CE del 20%), un reducido nivel de digitalización (con un peso de la inversión pública en I+D+i un 26% inferior en España que en el promedio de la UE) y bajo rendimiento académico (última posición entre los países de la OCDE en pruebas de razonamiento matemático y penúltima en comprensión lectora).
La situación era crítica, aunque existían aspectos positivos como la elevada liquidez en los mercados y un sector financiero más fuerte que en la crisis anterior.
Y… ¿Cómo ha impactado la COVID-19 en España? Comparando con otras economías europeas, en la nuestra es donde más se ha reducido el PIB fundamentalmente porque los sectores que más peso tienen nuestro país, como el turismo y el transporte, son los que más se han visto afectados en esta crisis.
¿Qué podemos hacer? Los modelos de gestión necesitan adaptarse al nuevo entorno que se caracteriza por ser más incierto y menos predecible. Gonzalo destacó cinco criterios de gestión. El primero de ellos es la eficiencia como base para la competitividad entre empresas y el sustento del crecimiento sostenible. En segundo lugar, está la tecnología. Debemos disponer de una adaptación digital ya que: “la tecnología no es una eterna amenaza teórica, sino que será una realidad”. Otro criterio que añade es la solidez operativa y financiera que generará una mayor confianza en una economía cada vez más desconfiada. El cuarto lugar lo ocupa el compromiso social para la sociedad como empresa. Y, por último, la resiliencia ya que el entorno puede sufrir cambios constantes.
En cuanto al futuro, Gonzalo apostó por aprovechar los fondos europeos construyendo la España del futuro, apostando por la inversión transformacional, desarrollando un plan de industrialización que potencie la colaboración público-privada como elemento tractor, asegurando la participación de todo tipo de empresas, tanto grandes como PYMEs; agilizado la ejecución y canalización de los fondos al tejido empresarial y todo ello con un control centralizado desde el Gobierno.
El presidente de PwC considera que tenemos una oportunidad única para salir de esta crisis con soluciones de largo plazo, y con medidas que resuelvan nuestros retos estructurales y desde el enpresa institutua queremos agradecerle a Gonzalo, sus reflexiones, su tiempo y que las haya compartido con nosotros. ¡Eskerrik asko Gonzalo! Es motivador escuchar tu visión positiva del futuro siempre y más en un momento como el actual.
La competitividad creciente del entorno universitario en las últimas décadas ha introducido elementos de mercado en este sector y, por extensión, la necesidad de una gestión bajo un enfoque de marketing.
 Javier Forcada, Amaia Lafuente y Pilar Zorrilla Sin embargo, la incorporación de los principios y prácticas del marketing a la Educación Superior cuenta con numerosas reticencias entre ciudadanos y académicos. Por ello, en uno de los artículos más citados de Management letters /Cuadernos de Gestión se propone un marco de trabajo para la gestión del marketing en las universidades, que evidencia las ventajas de adaptarse a las nuevas necesidades y expectativas tanto del alumnado como sociales y del tejido empresarial.
Proponemos un modelo de 13 variables diseñado a partir de las aportaciones procedentes del marketing de servicios y del marketing corporativo. Este modelo tiene en cuenta las particularidades del ámbito universitario y se enfoca en encontrar un equilibrio en el logro de los objetivos de la universidad, de los stakeholders y la sociedad en general. Y es que los públicos de la universidad son diversos y presentan intereses variados, por lo que la creación de valor debe estar diseñada para todos ellos al tiempo que se contribuye positivamente en la imagen de la institución universitaria.
Con este modelo de gestión de marketing en la Universidad esperamos dar soporte a los gestores para que trabajen en el desarrollo de una imagen favorable de su Universidad, lo que se lograría a través de la satisfacción de todos los interesados.
Reseña bibliográfica: Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J. and Zorrilla, P., 2018. The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its application. Cuadernos de Gestión, 18 (2), 37-58. DOI: 10.5295/cdg.150576al
Autores:
- Amaia Lafuente Ruiz de Sabando: Profesora Titular de Escuela Universitaria. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)
- Javier Forcada Sáinz: Profesor Titular de Universidad. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)
- Pilar Zorrilla Calvo: Profesora Titular de Universidad. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)
Publicaciones de interés:
- Lafuente Ruiz de Sabando, A., Zorrilla, P., y Forcada, J., 2018. A review of higher education image and reputation literature: Knowledge gaps and a research agenda. European research on management and business economics, 24(1), 8-16. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2017.06.005
- Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada Sainz, F. J., y Zorrilla Calvo, M. P., 2019. The university image: a model of overall image and stakeholder perspectives. Cuadernos de Gestión, 19(1), 63-86. DOI: 10.5295/cdg.160720al
Patxi Casal, Director General de Alzola Basque Water acudió recientemente a impartir una conferencia al alumnado del máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU.
La conferencia comenzó con la explicación del origen y esencia de agua de Alzola, una empresa que data de 1776 y cuyo manantial es uno de los decanos de Europa. Sorprendió indicándonos que, por ley, el agua mineral natural no se puede tocar ni modificar, sólo custodiar hasta que llega al cliente, lo cual implica que el producto que comercializan es siempre el mismo no pudiendo realizar ningún tipo de modificación.
 Ante esta limitación, se marcaron como objetivo ser la mejor agua del mundo. En un momento en el que se estaba invirtiendo en lo “basque” con la aparición del “Be Basque”, el “Basque Culinary Center” y la imagen del “Basque Country”, decidieron denominarse “Basque Water”. Esta nueva denominación tuvo una aceptación muy buena y en poco tiempo, su agua se conocía como Alzola y como Basque Water.
Ante la dificultad de obtener financiación porque estaban saliendo de un concurso de acreedores heredado de los anteriores propietarios, decidieron que lo ideal era crear un contrato con la sociedad mediante el desarrollo de la siguiente estrategia social: “Alzola puede crear 30 puestos si cada vasco/a bebe 3 botellas”. De esa forma, conseguían mostrar que la generación de empleo cercano estaba también vinculada a nuestro propio consumo.
También decidieron alinearse con organizaciones sociales como la Asociación Española contra el Cáncer y la Hermandad de Donantes de Sangre con quienes realizaron acciones encaminadas a conseguir más voluntarios y donantes para las asociaciones, al mismo tiempo que se contribuía a dar a conocer a Alzola y a su agua y distintos envases.
Para Alzola era importante expandirse por todo el mundo y eso lo hicieron nombrando embajadora de Basque Water a Ana Isabel Escriche. El trabajo de la Ana Isabel era contar la historia de Alzola por cada sitio que pisase. De esta manera la llevó a más de 50 países distintos llegando incluso a Bruselas para solicitar a la Comisión Europea que denominaran a Alzola Basque Water la “mejor agua del mundo”.
En 2018 terminaron de liquidar totalmente todos los flecos que quedaban del concurso de acreedores con lo que ya tenían más capacidad económica para hacer frente a nuevas inversiones. Simultáneamente, tanto el mercado del agua mineral como el de su empresa, seguían creciendo. De hecho, en su caso, tenían un 30% más de demanda que capacidad de producción con lo que, tras un análisis, decidieron adaptar la capacidad de producción a la demanda del mercado haciendo una importante inversión en modernizar sus instalaciones.
La empresa iba muy bien, con crecimiento del 28% sobre 2019 hasta el 14 de marzo en que se declaró el estado de alarma en todo el país y el consecuente cierre de hostelería, máquinas expendedoras y oficinas donde se bebía su agua.
El momento era duro. De la noche a la mañana se les cayeron tres de sus cuatro principales grupos de clientes (la alimentación seguía en pie) y tenían que tomar medidas. La más importante fue la decisión de no parar las máquinas ya que el manantial no podía parar y volver a ponerlas en funcionamiento costaría mucho más que los costes en los que pudieran incurrir por tenerlas en funcionamiento. Asimismo, se pusieron en contacto con sus clientes, administración pública, proveedores, bancos, socios… para buscar ayuda y apoyo. En tercer lugar, desarrollaron acciones para dar salida a las botellas que generaban animando a la gran distribución a ofrecer sus botellas en más zonas y apoyando a los hospitales y Cruz Roja con el mejor material que tenían: su agua.
En su brillante conferencia, que podéis ver pinchando aquí, Patxi animó al alumnado a reconocer tanto los errores como los aciertos, a agradecer a quienes te apoyan y a buscar alianzas que permitan ganar a las dos partes. ¡Eskerrik asko por tu tiempo Patxi!
 Jon Fernández, Dr. Gral. de Orbea en Sarriko Dentro de los encuentros con la empresa organizados por los másteres ofertados por Enpresa Institutua- Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, el director general de Orbea, Jon Fernández ofreció una interesante conferencia en la que empezó contando la historia de Orbea. Esta cooperativa fundada en Eibar en 1840 empezó fabricando armas y, poco a poco, fue cambiando hacia su actividad actual: diseño, fabricación y comercialización de bicicletas.
Para llegar hasta donde están actualmente han tenido que reinventarse muchas veces. Empezaron con el objetivo de estar presentes la sociedad como marca global reconocida. Continuaron poniendo al usuario en el centro de la organización y, actualmente, el usuario determina el diseño del producto e interactúa en todas las fases de compra.
Esta forma de crecer ha hecho que la evolución del empleo haya ido en ascenso y, como muestra de la importancia que se da a ese tema, Jon Fernández mostró antes la evolución del empleo que la evolución de las ventas. Para él, “la mayor expresión de generación de riqueza es generar empleo”. Ese empleo tiraba de las ventas y, de hecho, en cuatro años multiplicaron por tres las ventas.
¿Cómo llegaron hasta lo más alto? A través de lo que denomina “cinco artes”. El primero es la renuncia. La segmentación de usuarios les permite centrarse en los que realmente necesitan para seguir adelante. Consideran que renunciar a los demás usuarios no es perder clientes ya que muchos “te ponen el ancla y no te dejan avanzar”. Lo mismo sucede con la decisión de renunciar a los mercados que no tienen capacidad para acceder a sus productos o la decisión de abandonar categorías de producto y precio.
El segundo arte es el de soñar y compartir: Identificar dónde se quiere llegar y, a su vez, ser ambicioso y realista. “Hay que ser un gigante con la cabeza en las nubes, pero los pies en la tierra”, recalcó Jon. Orbea lo ha conseguido y hoy es líder mundial en personalización de bicicletas.
Los resultados de las estrategias no son inmediatos y de ahí la necesidad de un tercer arte, el arte de perseverar. En cuarto lugar, se encuentra el arte de innovar. Es precioso actualizarse constantemente ya que los mercados y los usuarios no son estáticos. Para ello, dejó claro que no había que seguir las tendencias siempre, sino que se tenía que establecer una cultura innovadora.
Y finalmente, el arte de hacer magia. Para Orbea, la magia consiste en que tu marca sea identificada, única, diferenciada y, por tanto, preferida. En ese sentido, insiste en que la marca, además de ser un elemento de identidad, también lo es de rentabilidad.
Tras cruzar la meta, trabajaron observando las tendencias globales y los movimientos de mercado. Comentaba que, cuando le preguntaban qué hacía un director general, él contestaba que procuraba no molestar mucho y, sobre todo, mirar por la ventana. Ese mirar por la ventana permitía conocer qué estaba pasando en el mundo: analizar el presente y prever cómo va a ser el futuro para identificar oportunidades.
Una vez definido el mapa desarrollaron siete estrategias claras. Entre ellas se encontraban ser inmediatos, la flexibilidad y nuevos modelos de negocio. Asimismo, tuvieron en cuenta que había que superar el producto y ofrecer servicios. Se mantuvieron fieles a su identidad basándose en el “menos es más”, identificando rápidamente las innovaciones de valor.
Finalmente, destacó la importancia que hoy tiene para Orbea la digitalización y la conectividad y que ambas les ofrecen mucha información que es necesario saber leer e identificar.
 Al final de la conferencia, que se puede ver pinchando aquí, el alumnado del Executive MBA, del MBAe3 y del Máster en Marketing y Dirección Comercial, ubicados en distintas aulas por razones de aforo, tuvieron la oportunidad de compartir sus dudas con Jon. Tras la resolución de ellas, Jon Landeta, codirector del Executive MBA le nombró profesor de honor de los másteres.
Actualmente, Orbea tiene dos plantas de producción, en Mallabia y en Portugal, y filiales en Francia, Reino Unido, Estados Unidos, Italia, Bélgica, Alemania, Australia y Portugal. Además, dispone de importadores en todo el mundo con los que tienen presencia en más de 64 mercados y una media de 250.000 bicicletas vendidas anualmente. Cuentan con acuerdos de colaboración con centros de investigación como el CEIT (Centro de Estudios e Investigaciones Tecnológicas), IBV (Instituto Biomecánico de Valencia), la empresa de automoción Tenneco, la Universidad de Mondragón, etc. Además, trabajan de manera conjunta con marcas como Škoda y Red Bull, entre otras.
 Juan del Hoyo – CEO Grupo Azul Marino El alumnado de los másteres ofrecidos por Enpresa Institutua tuvo el honor de compartir una tarde junto a Juan del Hoyo, CEO de Azul Marino Viajes. La conferencia empezó explicando la evolución y transformación de una pyme en un grupo turístico líder con anécdotas familiares y contando con todo lujo de detalles cómo fue el proceso para, en una segunda parte, explicar la situación crítica que se está viviendo actualmente en el sector turístico. Grupo Azul Marino es una empresa vasca es un claro ejemplo de cómo una agencia de viajes familiar puede aprovechar sus oportunidades para crecer cada vez más sin ningún fondo detrás.
Para ver la evolución del negocio de la empresa vasca Grupo Azul Marino su CEO partió de los años 2007-2008 donde unas 4.000 agencias de viajes desaparecieron. Él dudaba si era culpa de la crisis o si había una quiebra del modelo de negocio. A pesar de que el futuro para el sector no estaba nada claro, Juan puso en marcha un plan de marketing con distintas acciones y mientras el tiempo iba pasando, observaron que surgían nichos de mercado en el sector de las agencias y se creaban nuevos modelos de negocio donde vieron una oportunidad debido al constante cambio del mercado. Así, en España en el año 2018, el sector turístico constituía el 39% del comercio electrónico y en 2019 éste subió un 19%.
La facturación anual del Grupo AM descendió notablemente del 2008 al 2011 pero, entre el año 2013 y el 2019 creció abismalmente. ¿Cómo consiguieron estos números? Acogieron la idea de hacer todo lo que se les pasaba por la cabeza y analizando todas las oportunidades que el mercado les ofrecía. Decidieron comprar diferentes agencias hasta crear un grupo más grande, más potente. Como no tenían una red muy fuerte se centraron en segmentos muy concretos y así crearon marcas como Marco Polo que les permitió posicionarse como una agencia especializada en viajes de aventuras, contribuyendo a que hoy sea la empresa líder de viajes de aventura por el mundo en el mercado español. Por otro lado, dado el auge que tenía internet, hicieron una importante inversión en esta área de forma que hoy tienen más de 200 dominios que les permite un posicionamiento en países o nichos de mercado que acaban comprando viajes del Grupo Azul Marino. Asimismo, para diferenciarse de la competencia, crearon productos nuevos exclusivos de la marca, productos que nadie más podía ofrecer a los consumidores. Junto a esto, presentaron nuevos servicios para acercar la relación con el cliente y crear una experiencia más sencilla.
Para darnos cuenta de la importancia del Grupo Azul Marino, se trata de la sexta red nacional por puntos de venta propios, la primera red no participada y 100% familiar, la red con mejor reputación, la más premiada y la red menos endeudada. Es una empresa que ha diversificado sus servicios, no solo ofrecen viajes vacacionales, sino que aborda el turismo de una manera global. Crean el producto y lo venden a terceros. Además, están muy metidos en el negocio de empresas y eventos, negocio que roza el 50% de su facturación.
El Grupo Azul Marino no está internacionalizado, sin embargo, tienen a corresponsales trabajando con ellos desde hace 40 años, lo que les proporciona gran poder como empresa y es que, como el propio Juan del Hoyo afirma, el equipo es lo más valorado dentro de la compañía y su gran valor diferencial.
Pero el impacto de la COVID19 en los viajes es enorme y de hecho, la venta del sector de viajes en España por internet ha caído un 92%. Esta caída tan importante del sector, hizo que desde Azul Marino impulsaran diversas acciones como reducir gastos, maximizar ingresos, proteger el futuro y hacer y ser feliz. Su día a día se ha basado en llevar a cabo estos cuatro objetivos clave.
¿Cuál es el futuro?
En las decisiones que barajan tratan de adelantarse al mercado en este momento tan incierto, conseguir unas tarifas mejores y, más tarde, revenderlas a un precio con un margen superior. “Hoy en día el futuro es mañana, no son doce meses”. Todo está en constante cambio debido a la situación de incertidumbre en la que vivimos. Por ello, las decisiones más importantes que están tomando son las de protección y motivación.
Ellos como empresa bien posicionada y saneada esperan mantenerse y seguir reinventándose como siempre lo han hecho.
Merece la pena escuchar toda la conferencia porque se aprende de gestión, de agencias de viajes, de humildad y de muchos valores hoy imprescindibles. El acceso a la misma está en https://youtu.be/21e0zIuTXJM . Desde aquí agradecemos enormemente a Juan su presencia en su casa, en la facultad en la que se formó y su generosidad al ser tan trasparente y honesto. Eskerrik asko!
Miembros del grupo de investigación ECRI de la UPV/EHU han ganado el premio FESIDE a la mejor ponencia en finanzas en el congreso de la AEDEM por estudiar la gobernanza de estas empresas.
El Premio a la mejor investigación en finanzas del Congreso anual de AEDEM 2020 ha sido concedida a tres miembros del grupo ECRI (Ethics in Finance & Social Value) de la UPV/EHU por el trabajo titulado “Zombie Firms and Corporate Governance: What Room for Maneuver do Companies Have to Avoid Becoming Zombies?”. El premio ha conllevado una dotación económica de 1.500 euros, otorgada por FESIDE (Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y el Desarrollo en Economía de la Empresa).
El congreso de la European Academy of Management and Business Economics lleva 34 años organizándose con un éxito rotundo. Este año, a pesar de las circunstancias y de que por primera ha tenido que celebrarse de forma online, no ha sido menos ya que se han presentado 130 ponencias y han participado investigadores/as no solo de universidades españolas sino también de Colombia, México, Reino Unido, Portugal y Francia. 
Entre los investigadores participantes se encontraban Domingo García-Merino, Leire San-Jose y Sara Urionabarrenetxea, que presentaron una investigación sobre “empresas zombies”. Este trabajo que parece más propio de una película de terror les ha servido para lograr el reconocimiento del congreso y de FESIDE como mejor investigación de finanzas. ¿Pero qué son o quiénes son las empresas zombies? ¿De verdad existen? ¿Se encuentran entre nosotros? Parece que sí. Las empresas zombies son aquellas que muestran niveles de endeudamiento extremas, son altamente ineficientes y tienen problemas para generar flujos de caja; tanto que en base a un análisis técnico deberían estar en quiebra. Sin embargo, no cierran y llevan años continuando con su actividad. Esto puede tener su parte positiva puesto que mantienen puestos de trabajo, pero también generan un enorme impacto negativo sobre la economía: tal como se caracterizan los zombies, contagian y transfieren riesgos a otras empresas en principio sanas. Países como Japón, China, Reino Unido, España y otras ya han identificado este problema. En la ponencia premiada los investigadores han analizado el margen de maniobra que tiene la propia empresa para evitar convertirse en una zombie. Ahora bien, en un trabajo anterior ya habían analizado la situación de las empresas zombies en España: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237317300774
Este reconocimiento es importante, no solo para el grupo de investigación ECRI, sino también para la propia UPV/EHU puesto que pone de manifiesto la relevancia de la investigación que está desarrollando en su seno; una investigación que tiene por objetivo dar respuesta a las necesidades reales de la sociedad.
 UPV/EHU unibertsitateko Julen Castillo Apraiz eta Jesus Matey ikertzaileek, beste lankideekin batera, European Business Review aldizkarian “The role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration quality management practices” artikulua argitaratu dute.
Artikulu honetan Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) modelizazio teknika erabiltzen dute alemaniar enpresa farmazeutiko batzuen datuetan oinarrituz. Horrela, Quality Management (QM) deituriko sailkapen klasiko bat erabilita, enpresa farmazeutikoen emaitzak aztertu egiten dituzte, Exploitative QM eta Explorative QM jarduerak bereiztuz. Exploitative QM jarduerak, kostuak murriztu eta efizientzia handituko lukeen izandako baliabideen erabilpen hobeago batetan oinarritzen badira ere, Explorative QM jarduerek berrikuntza eta konponbide berrien bilaketa dakarte.
 Emaitzek zera frogatzen dute: QM jarduerek enpresen emaitzetan duten eragina enpresen estrategia konpetitiboaren menpe daude. Horrela, Explorative QM jardueren garrantzia esanguratsuki handiagoa da ezberdintzapen estrategia jarraitzen duten enpresen kasuan. Aldiz, Exploitative QM jardueren garrantzia esanguratsuki handiagoa da kostuen lidergoan oinarritutako estrategia bat jarraitzen dutenentzako. Gainera, “ambidexterity” kontzeptuaz baliatuz, aipaturiko ikertzaileek zera frogatzen dute: bi estrategia konpetitiboak aldi berean jarraitzen dituzten enpresentzako aipaturiko bi jardueren interakzioak emaitzetan hobekuntza ekartzen du.
Castillo Apraiz, J., Richter, N.F., Matey de Antonio, J. and Gudergan, S. (2020), "The
role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration
quality management practices", European Business Review, Vol. ahead-of-print No.
ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/EBR-09-2019-0182
Los investigadores de la UPV/EHU Julen Castillo Apraiz y Jesus Matey han publicado,
junto con otros colegas, el artículo titulado “The role of competitive strategy in the
performance impact of exploitation and exploration quality management practices” en la revista European Business Review.
En dicho artículo aplican la técnica de modelización Partial Least Squares Structural
Equation Modeling (PLS-SEM) sobre una base de datos de empresas farmacéuticas
alemanas. De este modo, analizan los resultados de las empresas farmacéuticas desde un enfoque contingente en base a una clásica categorización de prácticas de Quality Management (QM), distinguiendo las prácticas Exploitative QM de las Explorative QM. Así, mientras que las Exploitative QM se asocian con un mejor aprovechamiento de los recursos existentes para reducir costes y mejorar la eficiencia, las Explorative QM conllevan un énfasis en la innovación y en la búsqueda de nuevas soluciones.
Los resultados demuestran que el impacto que las prácticas de QM tienen sobre el desempeño está en función de la estrategia competitiva llevada a cabo. Así, las Explorative QMs son significativamente más relevantes para las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, mientras que las Exploitative QMs son significativamente más relevantes para las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes. Además, apoyándose en literatura que estudia la “ambidexterity”, los citados investigadores demuestran que para las empresas que siguen ambas estrategias simultáneamente, es la interacción entre ambas prácticas de QM la que trae consigo mejoras en el desempeño empresarial.
Castillo Apraiz, J., Richter, N.F., Matey de Antonio, J. and Gudergan, S. (2020), "The
role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration
quality management practices", European Business Review, Vol. ahead-of-print No.
ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/EBR-09-2019-0182
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