Introducir en la gestión elementos de “diversión” que generen y motiven la gestión, contar con un liderazgo con actitud innovadora y que refleje el modelo a seguir, disponer de espacios para “pensar” o diversificar el sector de procedencia del personal, son algunos de los prácticas que se han identificado en un trabajo de investigación en el que han participado tres miembros del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa (Aitziber Lertxundi, Jon Barrutia y Jon Landeta).
El objetivo del trabajo ha consistido en identificar las prácticas de dirección de personas (DRH) y de organización del trabajo que contribuyen a mejores resultados en innovación. Para ello, se seleccionó una muestra de siete empresas guipuzcoanas que habían sido premiadas por organismos públicos por sus logros en innovación y/o por tener una trayectoria de innovación reconocida y se aplicó una metodología cualitativa que incluía dos técnicas sucesivas: las entrevistas personales en profundidad en cada una de las sedes de las empresas y, posteriormente, la técnica Delphi. El panel de expertos entrevistados se constituyó por quien la Dirección General o la Dirección de Personal.
La conclusión principal del trabajo es que las prácticas de organización del trabajo y de DRH inciden en la capacidad de innovación de una empresa y que las personas son esenciales en esta vinculación, pero que hay margen de mejora en cuanto a su potencial. Concretamente, las personas entrevistadas consideran que lo más importante es contar con un liderazgo con una actitud innovadora que muestre al resto del personal, el modelo a seguir. Por consiguiente, parece que las prácticas de DRH y de organización del trabajo demandan, para su efectivo despliegue y cometido en la innovación en la empresa, una reflexión seria sobre la figura del líder. La definición precisa de sus cualidades, su talante y su estilo debería formularse con detenimiento, dado que es esencial en la construcción de un referente a emular. Por ello, sería aconsejable que en el diseño de las carreras profesionales se incorporaran aspectos vinculados con el comportamiento innovador, tales como la creatividad, la valentía o la oportunidad para experimentar, la de proponer ideas y la aceptación del fracaso.
En segundo lugar, se ha observado que es necesario fomentar una cultura de innovación en la empresa que favorezca las acciones de la DRH. Sin ella faltaría uno de los soportes para que se construya un verdadero liderazgo que contribuya al comportamiento innovador del personal. Por tanto, es preciso que se creen mecanismos que aseguren que las personas interioricen realmente su autonomía y su posibilidad de participación. En este sentido, es importante indagar más en las diferencias entre las prácticas a implementar, las realmente implementadas y las percibidas (tal y como se ha insistido en la literatura). Entre otras cosas, convendría plantearse vías para conocer de primera mano y de un modo cercano las razones por las que en ocasiones los propios individuos son reacios a experimentar, de plantear ideas, etc. y consensuar posibles alternativas o soluciones. Por consiguiente, no se trata de conocer sólo si están satisfechos o no con su trabajo, sino de escuchar u observar, en este último caso ofreciendo oportunidades reales con retos, cuáles serían sus principales motivaciones. La estructura de la organización y el entorno de trabajo deberían diseñarse de manera que se facilite a sus miembros, individualmente o en grupo, “pensar”, trabajar confortablemente, de poder recrearse experimentando con sus ideas, o con retos específicos planteados por parte de la dirección de la empresa, de manera que se aporten ideas espontáneamente.
Los resultados sugieren que la innovación, como objetivo deseado, debería explicitarse perfectamente a todas las personas que forman la empresa. Además de las habituales vías para ello, se sugiere que la creación de figuras personales o colectivas asociadas a la innovación, ayuda a explicitar y a ensalzar con mayor intensidad y eficacia la apuesta de la empresa por la innovación. En línea con esta apuesta se establecerían procedimientos que promuevan la participación de las personas en la propia generación y gestión de la innovación, acompañándolos con su correspondiente responsabilidad y reconocimiento. Dado que la participación pasa por la comunicación, esta última debería mejorar cualitativamente. Se sugiere que se debería comunicar por qué se debe innovar, cómo se va a innovar y qué es lo que se espera obtener con ello, esto es, debería poner de manifiesto explícitamente el motivo, la metodología y los resultados esperados de la innovación.
Lertxundi, A.; Barrutia, J.; Landeta, A. (2019): Relationship between innovation, HRM and work organisation. An exploratory study in innovative companies, International Journal of Human Resources Development and Management, Vol.19 No.2, 183-207.
Enlace al artículo: https://www.inderscience.com/info/inarticle.php?artid=98628
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